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为什么人们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买White Sox的昂贵门票或是支付Sizzler夏日傍晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指出：信贷卡发行商之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实际负债额。一旦用户开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在1992年的一项抽样调查结果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，而实际他们的贷款总额已高达1560亿美元。
但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇女上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美元。她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知道，Visa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。
当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa 和万事达吞食殆尽。纽约威斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。目前在美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提供诱人的初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用卡定单。平均每个家庭每月能收到两张这样的定单。
在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，Capital One，First U．S．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国运通本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通的信用卡一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走势强劲，但也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的占有率已从1990年初的25％降到了16％，远远落后于Visa （49％）和万事达（27％），万事达的执行总裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠，因此很多人开始转而使用万事达卡和Visa。”
显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的问题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国运通的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美国运通本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：'别忘了带上运通卡'；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，这里面存在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争中独占鳌头。”
尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用户每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格鲁布绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金卡用户拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的用户资料库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，美国运通的服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送上一瓶意大利白葡萄酒。
◇打造永不沉没的诺亚方舟
格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户体验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不胜。在美国人心目中，迪斯尼乐园，并不只是一座大型娱乐场，它还代表一种趣味无穷的生活体验。同样，麦当劳也不仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”定能让他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会一字不漏地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可口可乐的经理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。”
格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Kmart服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大学的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意力转入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特兰大信用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高档信用卡的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。
格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高下。与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利息。
从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运通的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而不是通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打品牌的特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄金卡和白金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这个信仰人性平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。
格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水一战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，又隆重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时钟在用户首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用户。格鲁布说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美元，请著名的杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广告。
1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得尔塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂斯·阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此同时，包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔暗送秋波。
今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值从25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在书店买书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支票也能预支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。
无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对没错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小公司上下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在握。不过别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维·格鲁布。
丰田出征——丰田汽车公司总裁奥田广弘
奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。
主要业绩
●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。
●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。”
管理精粹
●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈丰田公司近年的发展。
●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。
“在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。”
商业周刊1996
丰田出征
加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。”
奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。
1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而入的有Ip sum和Noah微型面包车、Mark 11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。
这场征战花费巨大。到2000年，丰�