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直到1975年，已成立8年之久西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯林斯敦和圣安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界来说，西南航空公司应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了降价大战。
对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。
在那些日子里，凯勒尔感到心力交瘁。他称自己每天都精疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“噢，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。”
没有退路的凯勒尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。从此，西南航空公司走上了发展的快车道。
在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。
进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州毗邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准：短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1994年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1993年上升了9．74％。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。”
面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价格展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求凯勒尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，凯勒尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1994年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。
西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1995年，凯勒尔发现已找不到什么竞争对手了。凯勒尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”
今天，西南航空公司已是美国第四大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近5000万名旅客。在美国大航空公司中，西南航空公司的增长势头与利润水平也是无人能敌的。
从一家不起眼的小航空公司发展到今天美国第四大航空公司，是什么造成西南航空公司异军突起的？
最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它们的定位策略。凯勒尔自得地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。
1。降低成本
西南航空公司将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务上。
在美国航空市场上，西南航空公司的成本是最低的。西南航空公司每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降到西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来。人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的。凯勒尔说：“我们将作业化繁为简。”例如：
西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。
西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。凯勒尔说：“航空公司只有让客机翱翔天际才能够赚钱。客机若停在地面便赚不到任何钱。这是项利用资产的游戏。我们的点对点直航能让客机在空中停得较久。”
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。西南航空公司的登机卡是塑料的，因而可以反复使用。其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客坐位的号码，乘客凭登机卡对号入座。西南航空公司乘客的登记卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间。
与其他航空公司相比，西南航空公司还在许多地方“偷工减料”。如：它没有计算机联网的机票预订系统；它也不负责将乘客托运的行李转机；西南航空公司的班机都不从主要国际机场起飞，而是由费用较低的次要机场起飞等。
为控制成本，西南航空公司在服务和飞机舒适性上做出一些牺牲。正是这种在低成本与全套服务间的取舍，使西南航空公司找到持久的竞争优势。有一位大航空公司的资深主管说：“它（西南航空公司）就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。”
2．以人为本
凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。
凯勒尔坚决反对在旺季时大量招聘临时工，在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样做会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，而一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点。空中小姐甚至飞行员帮助地勤人员打扫机舱的事情在西南航空公司屡见不鲜。
3．不做短线投机
在西南航空公司的发展过程中，凯勒尔抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。
凯勒尔坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的利基，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利，还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到'你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很'。这都是旁门左道，不是我们的作风。”
美国民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利；但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”
西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带入他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标准。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10～12个航班的客运量。
凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。
西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在Standard ＆Poor信誉等级评估上获得A…，这是美国航空界最高的得分。
◇难以拷贝的企业文化
西南航空公司奇迹式的成功，引来美国大航空公司如西北航空公司和联合航空公司争相仿效，但仍然竞争不过他们，为什么？它们有什么秘诀？
西南航空公司赖以竞争的资源，如方便、风趣、实惠，是一种看不见的资源，也是一种综合资源，其他航空公司想要学习也学不到。西南航空公司发展出这一套具竞争优势的资源是从企业日常操作以及企业文化中孕