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达成协议。
例如，有时商家会挂出这样的招牌：“本公司为庆祝成立十周年，特举行优惠销售，在三月二十一日至四月二十一日这一个月里，公司的每一种产品九折优惠。”通常这种宣传可以刺激顾客的购买欲，在这里，商家所使用的就是期限的魅力。
当然，这样的期限只是单方面制定的，还有一些期限必须是双方所公认的，也就是说具有客观性，不以人的主观意志为转移，不能单方面予以变更。
对于期限式逼迫，我们应该采取何种方法予以应付呢？通常应当根据两个方面的情况进行衡量和确定，一是己方如果超过这个期限是否会有损失和损失有多大，二是己方对这份协议的重视程度如何。一般说来，应当认真研究一下对方设定期限的动机，并仔细比较达不成协议对双方各自的损失，由此判断对方设立期限是在制造压力，还是真的不想谈了。
在不能保证所采取的行动对己方确实有利时，一般来说千万不要草率行事，要有充分的耐性。作为谈判的一方，你必须明白，大多数的期限并不是真正的截止期。这个期限是有商量余地的，你不必对期限过分敏感。在多数情况下，期限式逼迫并不如它本身那样紧迫，它比大多数人认为的要更加灵活。
通过让两家或两家以上的对手互相竞争，使他们各自产生一定的竞争压力，对自己大开门户，以达到坐收渔利。这是一种竞争式的逼迫。
商家不明就里地进行竞争，深恐竞争对手要抢自己的生意，往往能以更为优惠的条件与对方达成协议。通过一场竞争而获利的对手，往往是巧妙地掌握了竞争双方的情况，使他们彼此形成威胁，从而获得最大限度的利益。
比如，紧邻门户的两家商店，在夏季快到的时候优惠销售冬季服装，这时，恰巧你需要购进一批这样的服装。这样，你就可以通过有意无意地在两家商店之间制造竞争，给他们造成一定的压力，使他们都在不想让对方把生意抢去的心理压力下使劲地降价，当然你就可以最大限度地获利。
竞争式逼迫在现代商业社会里随处可见。当你面临这一逼迫时，是否能想出应对的方法呢？当然，首先应了解自己的优劣，并与竞争对手进行比较。如果确信自己具有优势，就应坚持自己的原则立场，不为压力所迫，这样也可尽量多地获利和尽量少地受损失。
而拖延式逼迫则是故意拖延达成协议的时间，以给对方造成紧张感，使其不得不寻求积极解决的办法，作为让步，从而使事情朝着有利于自己的方向发展。
拖延式逼迫与期限式逼迫正好相反，后者是给定时间，而前者是不给定时间，共同的是都用时间来给对方造成压力。
当然，实施拖延战术一定要有把握取胜。如果因为故意拖延会给自己造成损失，就最好还是不要采取这种战术。如果目前的情况对对方很有利，比如对手所提的要求过高等，或者目前你不立即达成这项协议也没有什么损失，那么就可以适时地利用拖延战术以获得比较好的利益。
在商场谈判中，最高超的一种技艺就是无中生有式逼迫法，采用这种逼迫法要冒一定的风险，同时也必须做得天衣无缝。
无中生有式逼迫往往是虚设一件事情，或虚设一个竞争对手，让对方在不明就里的情况下产生压迫感，作出让步，从而使自己获利。
比如在某项谈判中，当对手宣称他们的技术何等优良、价格何等适中时，你可无中生有，告诉你已掌握了性能更好、价格更优惠的产品。这样，就在对手的心理上投下了一层阴影。
或者，当谈判僵持不下时，你告诉对方某国的代表团已抵达，将与他们进行竞争。对手由于不明真情，虽然怀疑，却又不可不信，产生一种压迫心理。这样，你就可迫使他作出让步。
在各种各样的谈判者当中，最难对付的还是圈套型谈判者。这类谈判者往往比较喜欢使用自己的聪明机智，在谈判中设下圈套，令你在不知不觉中上当受骗却又无可奈何。
圈套型谈判者可以设置各种各样的圈套，他们有的通过语言来设置圈套，有的通过一些动作或事实来设置圈套，有的就干脆将整个谈判设置成一个大圈套。稍不注意，就会陷入对方设置的圈套。因此，在谈判中一定要以求稳为原则，急于求成往往能够给对方造成一定的空档，使对方以圈套取胜的阴谋得呈。
在谈判中，既可以采取团体上阵的方法，也可以采取单兵作战的方法。团体上阵可获得人多势众的好处，利用车轮战术，搞得对手精疲力竭，最后不得不认输。而单兵作战似乎就失去了这方面的优势，往往给人以势单力孤的印象。
其实不然，单兵作战从表面上看似乎容易失败，但它中间却有一个鲜为人知的优点，那就是灵活性强，可操作性强。
只要你坚守原则，就是“一夫当关，万夫莫开”。
采用单兵作战型的战术需要事先进行周密的安排，同时，这种方式通常也最好是针对某一个具体问题的谈判，使谈判显示出单纯性很强的特点。
使用单兵作战型战术的商家往往抱有这样一个观点，一个人去，谈得好就成，谈不好也罢。这就客观上为谈判者减轻了心理压力，使他可以在谈判中自由发挥，充分地施展自己的才能，达到游刃有余。
当然，单兵作战者自身也必须具有谈判者所应当具备的优良素质，能够在与对手的周旋与较量中从容不迫，变不利为有利，抓住对方的漏洞组织快速的反攻。单兵作战者必须是多面手，对各方面的情况了如指掌，如对产品价格、原料、技术、性能、售后服务等，都要有一个全盘的了解，真正做到胸有成竹。
有这么一个例子，一家百货商场与一家洗衣机生产厂就购买洗衣机问题进行谈判。这两个商家曾经有过关于销售洗衣机的协助。厂家的洗衣机性能优良，洗洁性强，使用寿命长，很受客户青睐，百货商场最初购进500台，一个月的时间即一售而空。于是，百货商场准备再次购进500台，但希望价格能和前一批一样。洗衣机厂获悉百货商场的销售情况后，决定抬高洗衣机的价格。
就这样，因为价格问题双方举行了一场谈判。百货商场派出了以经理为主的五人代表团，而厂家却只有一人赴会。
从表面上看，这是一场众寡悬殊的谈判，其实就胜算的把握而言，厂家要大于商场。商场急于要货，因为洗衣机销得快利润也就高，如果耽搁时间将导致一笔不小的损失。厂家当然是把洗衣机居为奇货，尽管一人在场，却成竹在胸，最终商场经过艰苦的谈判，并适当地增加了价码，才达成了协议。
可见，单兵作战者只要是胜算在握，并且只就一个问题进行谈判，那么，任凭对手如何人多势众，如何变化策略，也无济于事，必须能够取得谈判的胜利。
防御型的谈判者往往较为聪明，特别是面对强硬派和攻击型对手，他们一般比较善于避其锋芒，在进行一定的忍耐和等待之后，寻准机会一举反攻。
当你走上谈判桌之后，如果遇到防御型的谈判对手，非常有必要搞清对手采取防御战是何种原因。一般来说，采取防御型方式的谈判商可能会处于以下两种情形之中：
一是他们确实未准备好。也就是说，对方对谈判的各细节及对将要出现的问题还没有足够的认识和准备，或是人员还未安排好，还不能组织有效的进攻，因此不得不采用防御的战术。
当然，聪明的你已知道现在该怎么办了。那就是组织快速有力的进攻，争取在对手还没有有效地组织起来之前把问题解决掉，不容对方有任何反击的机会。作为一个有经验的谈判者，应当知道机会稍纵即逝。
二是实施防御的背后有阴谋。也许他们已经周密组织，等待你把底牌完全摊开之后再逐条逐条地与你讨价还价。等到你意识到秘密已不存在而惊呼上当时，为时已晚。对这种对手应加强警惕，随机应变，气势可以宏伟，但切不可把自己的情况完全暴露于对方面前，以避免陷自己于被动。
防御型的对手最难缠，因为你不容易了解到他的底细。这类谈判者在谈判桌上对任何攻势似乎都无动于衷，有时还故意微微一笑，让人捉摸不透。即使听演讲也难以表现得这么平静，但防御型的谈判者却能够做到。
进行谈判时选择合适的方式非常重要，同样，进行演讲时选择合适的演讲方式也是非常重要的。这里需要指出的是，一个好的演讲不仅包括合适的演讲方式，而且还必须具有合适的演讲态度。任何演讲方式都要求好的演讲态度，可以说，演讲态度本身也是合适演讲方式的一部分重要内容。
合适的演讲态度可以使很简单的事情发挥深远的影响力。卡耐基通过自己的一系列观察，最后得出了结论，在大专院校的演讲比赛中，取胜的往往并不是那些演讲题材最好的人，而是演讲态度很好的人，因为他可以使他的演讲题材发挥到最佳效果。
英国政治家爱德蒙·柏克先生所写的演讲稿，不管是在逻辑、说理或文章结构上都是最佳的作品，因此，即使到现在，全世界一半以上的大专院校，还把他的演讲稿当作演讲的经典范本来加以研习。但是，柏克本人却是一位失败的演讲者，因为他没有表达他的杰出作品的能力，也没有能力使他的演讲发挥吸引力及震撼力。因此，他被人叫作英国下议院的“晚餐铃”。他一站起来发表谈话，其他议员们就又是咳嗽、又是洗牌，不然就是睡觉，或成群结队地走出议场。
你可以用尽全力将一枚包着铁壳的子弹投向某人，但也许根本无法在那人的衣服上留下凹痕。但你若把火药放在一根蜡烛后面，然后把它发射出去，它将会穿透一块松木板。由此，卡耐基先生想到，蜡烛似的演说，在火花的推动下，要比没有力量去推动的钢铁般的演说更能留给人深刻的印象。
因此，我们在演讲时必须始终注意要有良好的态度。
是不是所有的演讲者都能恰如其分地把他们的意思表达给听众呢？未必。举一个例子，可以说明一般人的谈话态度。
有一次，卡耐基先生在瑞士阿尔卑斯山的避暑胜地穆伦停留，住在一家伦敦公司经营的旅馆里。通常，这家旅馆每周自英国邀请两位演说家来向宾客发表演说，其中一位是著名的英国小说家，她的讲题是“小说的前途”。她承认，这个题目不是她自己选的，而最糟糕的是，她觉得没有什么话可说。因为她对这个题目并不真的关心，因此也就顾不得是否讲得精彩。她只是匆忙准备了一些提要。在演讲时，她站在听众面前，全然无视他们的存在，甚至正眼都不瞧他们一下。她有时抬头望着前方，有时候低头看着自己的笔记，有时候又望着地板。她按照笔记逐条地念着空洞的言语，眼中充满恍惚的神情，语音飘渺，她把字句一一滚入远古的太虚之中。
这种表现完全谈不上表达，她的“独白”也完全没有沟通感。而好的演讲者的首要条件就是要有沟通感。一定要让听众感觉到，有一股讯息从演说者的脑海及心中直接传达到他们的脑海及心中。也许，上面所讲的那种演讲只适宜在荒凉无水的戈壁大沙漠里举行。事实上，这种演讲听起来就象是以大沙漠为听众，而不是在向一群人发表