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我们在前面谈到的那位主张投资3亿美元开发新产品的部门经理就需要回答下列问题，否则
就无法解释自己的战略的盈利程度和投资回报情况：
◆不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格？
◆当前和未来的成本及成本结构。
◆计划实施过程中的现金需求情况。
◆为了实现收入增长目标，你的企业需要采取哪些行动。
◆为了推广产品，你的企业需要进行多少投资。
◆在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备。
◆竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。
* * *
到目前为止，我们希望你已经了解了一份战略计划所应当包含哪些具体的内容。战略制
定并不是一项简单的数字游戏。当然，数字是很重要的，但仅仅做数字分析远远不能为企业
的发展指明正确的道路。而且，从根本上来说，你需要的是那些能够为你的战略提供必要参
考意义的数据。
问题的提出也不应当是机械性的。随着时期的不同、条件的变化，企业所面临的最关键
问题也会发生变化。同样，对这些问题的回答也会发生变化，即使对于同一个企业来说，在
今天被认为是正确的答案明天可能就是错误的。
如果你的计划符合我们在本章列出的框架，它就为你在实施的过程中将战略与实际运营
结合起来奠定了必要的基础。正如我们前面所谈到的那样，在实际工作中，将战略与运营结
合起来的过程通常都是通过积极的对话来实现的，在下一章里，我们将就战略评估过程中展
开的这些对话进行详细讨论。
第八章
如何进行战略评估
或许你曾经参加过一个或多个类似这样的战略评估：参与者的聚会。规划人员拿出自己
又厚又大的笔记本，然后一页一页地向大家解说，很少让别人提问。当然，CEO会提出几
个问题。但这些问题有时是经过规划人员预先提醒的，CEO的问题也只是表明他对这个计
划有着深人的了解。整个会议过程死气沉沉，催人欲睡。在长达4个小时的会议当中，与会
人员之间没有进行任何富有建设性的讨论，而且整个会议几乎没有做出什么真正的行动决
策。事实上，没有人完全理解自己所听到的内容——报告人那简单枯燥的问题根本突出不了
任何实质性的问题。会议结束之后，人们拿着笔记本各自返回自己的办公室，然后把会议报
告放在那里，等着落满灰尘。
在杰克·韦尔奇于20年前接任总裁职位以前，通用电气的战略评估会议就是如此。在
杰克·韦尔奇到来之后，他帮助整个公司形成了一种新的会议文化——我们彻底抛弃了厚厚
的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的
讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困
难的问题。
这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运
营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一——也是在计划实施之前最后
的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当
畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不
出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所
讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确
保每个人都了解本次会议所达成的共识。
拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加自己
的第一次规划会议，他问我，“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他，“寻找新的想法。
所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，
讨论的过程本身就是一种想像力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生
的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘
记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因
为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须
有着充分的事实依据，而不能一味的空想？只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可
能是真正符合实际，而且确有成效的。
* * *
战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。你可以借此更多了解人们的战略
思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜
力做出更为恰当的评估。这同时也可以被看成是一个指导人们的好机会。
在战略评估会议上提出的问题
在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制定战略计划（第7章） 的过程中提出的那些
关键问题。而且由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO会从
财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。
最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是
否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地
涉及。比如说：
◆每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？
◆你的组织执行该计划的能力如何？
◆这份计划是否具有极强的针对性？
◆我们是否选择了正确的方案？
◆ 人员和企业运营之间的连接是否清晰？
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何
毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况
下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的材料——行业结构、成本结构、市
场份额、品牌区分度和分销渠道——都是过时的。而事实上，真正重要的是竞争对手当前的
市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
◆我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
◆ 竞争对手的销售力量如何？
◆ 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？
◆ 在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？
◆ 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ （如果他们来自营销部门的话，他
们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可
能是提高产品质量。）
◆ 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ （如果竞争
对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会牺牲利润额来阻止
我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我
们的计划。）
◆ 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？
◆ 竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？（比如说，太阳微系统公司
最近就面临着戴尔计算机与EMC的联盟。）
◆ 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？比如说，福特和克
莱斯勒公司就应该仔细分析通用汽车公司任命鲍勃·路兹担任公司副总裁这一事
件。自从里克·瓦戈纳担任该公司总裁和CEO以来，通用汽车已经在降低成本方
面取得了长足的进步。鲍勃·路兹是汽车制造领域最优秀的产品开发员，他的到来
说明通用汽车已经在重获市场份额方面迈出了一大步。路兹不仅对消费者需求有着
独到的见解，而且还非常注重降低成本。他在福特和克莱斯勒两大汽车公司的汽车
设计和新产品开发（并降低了开发周期时间）领域所取得的成就迄今无人能及。在两
家汽车公司对自己所面临的竞争形势进行分析的时候，它们一定要意识到路兹的加
入所产生的影响。
你的组织执行该计划的能力如何
在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。 比如说，一家目
前正处于市场主导地位的软件公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由1999
年的40亿美元增加到2001年的120亿美元。它的销售人员经常向名列《财富》前1000强
的企业的信息技术经理推销服务。而且单单是这些公司的定单额就高达5亿美元。为了维持
这种高增长率，该公司的下一个目标是成为《财富》前50强企业的主要软件提供商，并将
与这些公司的合同额增加到20亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO或
CFO直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，
该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起
来。这种销售需要很长的运营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔
合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于50％的胜算（而以前只有30％的把握）。
在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出财富50强客户的总的需要。在这种情况
下，他们需要问自己这样一些问题：
◆我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到
自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略
实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。
◆我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？
◆ 我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？
这份计划是否具有极强的针对性
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问
题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。通用汽
车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。在20年漫无目标的发展之后，联合利华最
终建立了大约1600个品牌。在2001年，该公司开始解决这个问题，将自己的品牌数量减少
到 400个左右。结果它的边际利润和收入增长都出现了明显的增加。
问题是：
◆这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
◆ 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有
市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原来的市
场？
我们是否选择了正确的方案
许多人在制定战略的时候都选择了错误的方案。如果你选择的方案不适合企业的现实情
况，无论执行得有多好，失败的风险都很高。
比如说