按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
力水平方面达到预期的效果？
另一方面，虽然经济形势不景气，但公司有一些领域还是相当有希望的。我将在下面
比较详细地讨论一个例子。这是一种汽车产品，它在全球都有着很大的增长潜力。
在对该种汽车产品的经济前景进行分析的时候，我们主要关注了四个领域。首先，我
们关注了当前的立法形势，因为不同的市场对排放量控制有着不同的要求，所以我们要考虑
这样一个问题：哪些地区的立法会对汽车排放量提出更高的要求？第二，我们关注了宏观经
济环境或世界范围内的GDP增长情况。第三，我们关注了不同地理区域的汽车工业发展的
潜在环境。
第四，我们对世界各地主要的汽车市场欧洲、美国和亚洲进行了具体的分析，因为不
同的市场通常都会有不同的产品需求。我们的产品还会影响燃油效率，所以我们对主要市场
的不同国家在这方面的要求也进行了了解。在分析的过程中，虽然我不会对这些假设进行详
细地了解，但我还是会对所有这些情况进行一番综合考虑，并最终对该产品的市场潜力得出
一个比较符合实际的评估。
比如说，高速的经济发展速度、日趋严格的排放量控制标准，再加上对小型机动车辆
需求的不断增加，这一切都使得中国成为一个具有高度增长潜力的市场。欧洲市场有着良好
的经济基础，但我们所处的市场空间却一直处于平稳状态。
虽然我们已经在北美占有了14％的市场份额，但该市场还是存在着巨大的潜力，如果
能够引入新技术的话，这一市场的增长潜力还是十分诱人的。
我们还对商用机动车辆客户的合并潮流进行了深入的分析。我们对 2001年这些客户所
带给我们的收人情况进行了估计，并对那些能够影响它们的主要情况进行了估计。根据我们
的估计，在未来一段时间内，将有两家主要的竞争对手和我们同时竞争一家主要客户。我们
还对公司产品的增长潜力、产品项目启动情况，以及整个客户基础对我们产品的兴趣变化进
行了分析。
制定运营计划
一旦确定了前提条件的可信度之后，我们的下一步工作就是制定运营计划。这项工作
共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制定行动计划，其中包括在短期任务和长期目标
之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制定出应急方案的领域。最后，我们将和所
有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成
自己的任务。
在制定运营计划的时候，第一步就是要确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水
平、市场份额等等（见表9—1）。对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万
别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己
的主要措施。所谓“由外到内”，就是指这些数字必须反应出公司所面临的经济和竞争环境，
它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓‘‘从上到下”，
就是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说，首先要考虑整个企业
的情况，然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营过程中，有很多企业采取的都是相反
的顺序，它们先让各个部门分别制定出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起，
这就造成了大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟订的许多数字都必须
被修改。
通常情况下，公司的财务目标是每股收益。而每股收益又和公司的收入目标（也是公司
的行动计划建立的基础）之间有着非常直接的联系。有些人喜欢随意在去年的数字上增加几
个百分点，而丝毫没有和实际的操作人员讨论可行性。这些人实际上是犯了很大的错误，因
为不经过积极公开的讨论，他们就不可能真正了解很多非常重要的因素：定价策略、客户结
构、产品和销售渠道结构、广告和促销、产品和服务质量及数量、经济形势预测、竞争形势
以及竞争对手可能做出的反应等等。
更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同
时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的
东西都来自毛利润，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。
。ü。。？。。？。。？。。？。。？。。
拉姆：一家市值100亿美元的公司曾经一度是其所在行业中的顶级巨头，但甚至在9·1l
和来自亚洲的竞争对手进入其市场空间之前，它就已经表现出了衰退的迹象。根据公司财务
人员的预测，公司2002年的收入将下降10亿美元，CEO根据这一前提制定了公司的运营
计划。但在这个过程中，他忽略了毛利润。看了他的计划书以后，一位好友向他指出公司的
毛利下降的幅度甚至还要大于收入的下降幅度：由于整个行业都面临着一种价格压力，公司
的毛利率将由原来的25个百分点下降到20个百分点。这位朋友建议他重新修改自己的计划：
充分考虑到成本生产力改进措施可能带来的影响，将总部的工作人员数量削减为原来的一
半，并把管理团队削减一层。他接受了这些建议，并于一周之内对原来的计划进行了相应的
调整。
* * *
运营计划包括了来年的所有主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开
销等等。在一家从事跨行业经营的大公司里，这些计划都是各业务部门为实现自己的目标而
采取的相应措施。下面我们将谈到霍尼韦尔对9·11事件的应对措施，在这个过程中，我们
将看到该公司是如何对一个具体的汽车产品的生产进行调整的。
拉里：在该产品业务部门经理准备的计划当中，我们看到南美和亚洲市场的增长率将达
到10个百分点以上。然后该计划对每个地区的收入和运营毛利情况，以及实现这一目标所
需要的条件进行了预期。比如说，在亚洲市场，我们计划充分考虑到客户日益增强的环保意
识。我们还打算在中国启动一个新的项目以培养更多新客户，并在全球范围内（以中国为低
成本的供应基地）推动高科技产品的销售。
同时我们还准备在独立配件市场——其主要成员是那些提供替换设备的制造商——采
取行动，因为我们的分析表明，这将是一个利润非常可观的行业空间，而且有着非常巨大的
增长潜力。在启动新项目之前，我们会主要考虑以下几个问题：
◆保证物流供应水平，并提高产品的供货性。
◆每周进行一次业绩评估，进行战术行动规划。
◆ 调整客户订货与我方交货之间的时间间隔，以配合客户和分销商的库存战略。
我们还通过详细分析客户和产品的结构来判断公司的收入水平。在确立每个部门的收
入目标和营业毛利的过程中，我们还进一步确定了哪些因素将增加（或减少）市场对我们产品
的需求量。与此同时，我们还详细研究了公司产品在今后一段时期内价格上的可能变化。结
果表明，由于竞争环境和其客户行业的健康程度的差异，不同市场空间和地理区域的不同部
门对这些问题所给出的答案也都不尽相同。
影响公司收入水平的还有其他因素。比如说，在确定霍尼韦尔2001年度某部门收入目
标的时候，我们就考虑到了该部门所遇到的新的竞争对手以及它所在行业中新近发生的一次
兼并。最终我们得出了这样的结论：该部门所带来的收入增长会被公司另外一个部门所遇到
的平缓需求 （尤其是在北美市场）所抵消。但从总的市场环境来看，我们也可能实现较大的
增长。另外，汇率变动和价格方面的变化也会对最终的数据带来一定影响。
在确定运营毛利目标的时候，我们关注了一些主要的提议，比如说提供新的产品，因
为这样我们就可以提高价格，并因此而增加毛利润。
权衡的艺术
在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章
谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你
在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权
衡。
企业将在哪些领域（技术、产品、客户服务或某些地理区域）进行投资？这个问题的回答
与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而
且相关人员应该保证通过资源（这些资源的来源必须明确）分配的方式将这些战略转化为具
体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成
任务的进度进行监督。
如果你的企业必须降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在
由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要
角色。你会为哪些产品生产提供资金？或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，
从而为企业的未来奠定基础？或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或
者你可以通过其他方式来激励销售人员，从而最终增加出售的产品量。或者你打算今年关闭
一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因
为这样将可以使你免除一些短期成本？在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加
广告量，因为这样或许能够最终提高你的产品所占的市场份额？如果是这样的话，你准备进
行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式？
对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人
员流程的连接点。
源源不绝的资源是企业提高生产力水平的一个重要因素。一些像通用电气、爱默生电
气和高露洁这样的公司15年（或者更多）来的每股收益一直处于增长状态，其中一个重要原
因就在于这些公司每年都能保证一定的生产力提高水平。有一年，霍尼韦尔的一个资产为
10亿美元的部门通过削减日常运营和管理开支的方式节省了3000万美元。然后该部门利用
这笔资金，再加上它通过改进产品结构所获得的700万美元，投资开发了一些新产品。一段
时间之后，这种对生产力水平的关注就为公司带来了巨大的竞争优势。
有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问
题。你必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。比如说，如果经济形势开始下
滑的话，你准备更多地削减哪些部门的成本？虽然有时这些问题的答案可能非常简单——如
果一个部门能够给公司带来更高利润的话，这个部门的成本就不应当被过多削减，但这些答
案很可能是错误的。如果资本市场更加看重某个市盈率较低的行业的话，你就不应该过多地
削减这一行业部门的开