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李斯特便把拉拉叫来，好言相劝道：“拉拉，这不算什么。我招人的时候，经常问一个问题——你炒过人吗？我认为，一个主管没有炒过人，那他肯定还没有成熟。”
拉拉低头看着桌面说：“不管怎样，炒人的感觉，真的令我很不舒服。”
李斯特看拉拉痛不欲生的模样，就教训她说：“e on（得啦），真是没有用！你看你自己的模样，比被炒的人还痛苦！你这真是小CASE（小事情）！以后比这大得多的事情多着呢。你要是连这个关都过不去，还怎么做HR！你想，如果不是她自己撒谎，在DB这样的大公司，任凭你再怎么想炒她，也不是那么容易就得逞的。”
拉拉无精打采地说：“帕米拉其实挺聪明的，工作干得很好。”
李斯特点点头说：“是，她还这么年轻，如果不改，以后更危险，越聪明越危险。”
拉拉说：“您说她会改吗？”
李斯特揺摇头说：“难说。可是你要是问我，我觉得她不改的可能性更大，她相信她自己那套，聪明的人自信呀。”
拉拉疑惑地看着李斯特，在拉拉看来，帕米拉经过这次的事情，以后肯定会改正的。
李斯特还在继续说着宽慰的话，拉拉觉得李斯特就像父亲一样体谅她的心情，不由得十分感激，两人的关系不觉又亲近了一层。
麦琪奉命暂时接了帕米拉交出来的活。鬼精灵的她早隐约察觉拉拉防着帕米拉，但是没想到拉拉飞快地就下了手。麦琪被拉拉的干脆惊得目瞪口呆，她不由得怕了拉拉几分。
还有一个人和麦琪受到了同样的震动，这个人就是周亮。拉拉这边一动手，他也马上听到了从上海传过去的消息。虽然拉拉很快就打电话告诉了他原因，并好言安抚了他一番，他还是想到如果自己不注意和杜拉拉的合作，难讲这个经理会拿他怎么办。
周亮毕竟是30来岁的人了，他并不相信炒帕米拉仅仅是因为“背景作假”和“周亮事件”，特别是后者，周亮相信最多只是个导火线。他提醒自己今后要老实点，少和拉拉顶撞，起码拉拉再指出他不足的时候，别不知趣地要求她“举例说明”，先记录下她的意见再说。
这对拉拉完全是个意外收获，她本来毫无敲山震虎之意。
虽然这次炒帕米拉，获得了李斯特的支持，何好德知道后，也说炒得有道理，可拉拉心里还是明白：炒第一个主管是因为这个主管不好，假如再炒第二个，旁人就会质疑怎么你的两个主管都不好？是你招人眼光有问题，还是你经理当得有问题？
就是说，拉拉没有别的选择，不能再炒人了，唯有带好周亮。
另外，她也要想明白，上海办主管这个职位上的用人策略，到底自己需要的是一个什么样的人，不能再招错了。
拉拉琢磨着，自己有一半时间不在上海，这里一堆的老板需要侍候，上海办这个主管的专业水平要是有问题或者人际关系不好是肯定不行的；这个人太能干也不行，哪天他把自己给顶了都不知道，得让李斯特离不开她杜拉拉。
想清楚后，拉拉定下了三条招聘原则：一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色；二，这个人得平和而不求上进；三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。
第一条和第三条都容易，就是能满足第二条的人，要花点心思找。
拉拉已经有了些看人的经验，在面试的时候，从人家的面相上看着比较平和无争，就拐着弯儿试探人家对职业发展的规划，结果很快她就找到个中意的，此人有个很有文化的名字叫周酒意。
李斯特面试后，觉得还行，就是对周酒意31岁了还没生孩子这一点有所顾虑。
他提醒拉拉说：“会不会一来就打算要孩子呀？”
拉拉说：“她和我保证了，两年内不准备怀孕。退一万步说，万一她要真那样，我也不担心，上海办才装修好不过一年，三两年内这儿不会有大的装修项目，咱们主要就是怕这种项目工作量大，现在并没有这个后顾之忧。”
李斯特想想也对，反正有拉拉在，他不担心。对他来说，最重要的是保留好几个经理，而拉拉是新提拔的，一般来说，三年内都会比较稳定不随便跳槽的。
上海办新主管周酒意很快就到岗了，果然是拉拉预期中的那么个人，啥事都办得不好不坏，为人随和，有点小聪明，但也不肯多用心，典型的知道分寸的专业阿混。
拉拉有自己的打算，她这次看得更远了一步：自从上次发现帕米拉的活不少是麦琪干出来的，她就意识到麦琪能干又上进，培养两年，没准就是个不错的主管备份人选。眼下，麦琪的能干正能弥补其主管周酒意的不够用心，上海办就算安排妥当了。
剩下北京的周亮。
拉拉总结了一下，周亮的问题主要有两方面：一是自以为是，又过于敏感自尊，导致工作中很难沟通，人际关系不好；二是思路不清，哪些是自己的活儿常搞不明白，工作自然经常安排得不恰当，工作结果令人不满意。
眨眼周亮进DB半年了，拉拉按照公司规定，要求周亮总结自己上半年的绩效。
等周亮把总结交来，拉拉一看差点没笑出来。周亮总结道：自己的优势在于：第一，良好的人际关系和沟通技巧，工作得到各部门的认可；第二，思路清晰，确保了工作结果的有效性；需要改进的是：部门会议发言不够大胆。
拉拉心说，这哥儿们看来不傻呀，知道自己最大的问题是哪两点，只不过偏生要把短处说成长处，这就叫“心虚”。
拉拉决定分两步走：第一，先逼着他把问题正面承认了；第二，再让他自己拿出个改进方案。
拉拉打定主意，就耍了个刁，她和周亮说：“先不忙谈，公司在绩效管理上，有个工具叫‘360度绩效评估’，各级主管可以自主决定抽选部分下属做360度评估。咱们这边周酒意是新来的，按规定不需要做评估，就给你做吧，李斯特也是这个意思。”
周亮以前听说过360度绩效评估，但具体这玩意儿是怎么个操作法，他并不清楚其中的玄机。他本能地有些胆怯，但又没有理由反对，只得应承了。
拉拉问他：“你在以前的公司接触过360度评估吗？熟悉这个工具吗？”
周亮其实除了听过“360度”这个名词，具体内容就一无所知了，但他不愿意被拉拉发现他不懂这个，就硬着头皮说“还行”。
拉拉说：“大致理念应该是差不多的，是否需要我给你解说一遍？”
周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对360度评估的操作方式有差别。”
拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在DB全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。
这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来：
第一， 你的上级主管，这一项就是我；
第二， 你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；
第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；
第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京办的任意一位经理，都是很典型的客户。
当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。
所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
最后拉拉说：“你可以先把题目大致过一遍，以便了解评估涉及到的内容。”
周亮一看那套评估题都是英文的，一个个单词像蝌蚪似的在他眼前游动，他就晕了。不由焦躁道：“拉拉，干吗要搞这么复杂麻烦的东西？你直接给我评估不就得了吗？这得花多少时间呀？”
拉拉不紧不慢道：“我知道麻烦，可李斯特自己不也照样参加360度评估，我就是刚作为被他指定的一名下属评估人为他做了评估。老板都做，我们就更不好嫌麻烦了。”
周亮说：“倒不是麻烦不麻烦的问题，我是想，是否有这个必要？”
拉拉说：“有这个必要，这是公司保证绩效评估公平性的一个很好的工具。比如我说我和各部门的关系都很好，那就算很好吗？得各部门的代表心里也认同才算呀。”
拉拉这话说到周亮的痛处了。周亮素来自知人际关系紧张。拉拉现在要让他周围的人给他评一个分出来，这些向来和他合不来的人，怎么会认可和他周亮关系好呢？何况是匿名评分，还不都说真话呀？
周亮说：“这都是匿名评估的，谁知道他们会写些什么？”
拉拉耐着性子说：“匿名不假，可这样能有机会了解他人对自己的真实评价，对自己的进步有好处。”
拉拉稍微停了一下，又加强语气强调道：“而且，所有评估者，除了我作为你唯一的直接主管，你不能进行选择，其他三个围度的评选人，全部由你自由选择，你可以选取你最有信心的那部分人嘛。”
周亮被拉拉这番话说得哑口无言。是呀，人都是由他自己来选的，假如这些人评出的分数他都没信心，那不是说明他的人际关系和工作水平也太烂了？周亮感到自己的胃在一阵收紧。
拉拉考虑到周亮的学习能力比帕米拉弱一截，估计他看那套问卷得半天，就征询周亮的意见道：“你是否需要明天上午10点半，我们一起来过一遍问卷内容？”
周亮赶紧说：“明天上午10点半我等您。”
当晚，周亮回家和太太把白天发生的事情说了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我？”
太太劝说道：“你平时少顶撞她几句不就得了呗！”
周亮愤愤地说：“我够忍着了！哪句顶撞她了？”
太太揭发道：“还没顶撞？她说让你做评估，你反问她‘有这个必要吗’——有你这样和领导说话的吗？你这也就是在美国公司，要是我们那样的国营单位，早给你穿小鞋了。”
周亮不屑地说：“你傻呀你，她那360度评估，就是在给我穿小鞋！”
太太有点见识：“那她手下10来号人，为啥就单给你穿小鞋？是你本事比她大，嫌你碍事儿？还是你自己顶嘴招惹她了？”
周亮一拍大腿道：“嘿！你还真别说，帕米拉八成是太能干、碍她事儿了，才被干掉的。”
太太不以为然道：“你不是总说帕米拉在杜拉拉面前挤对你，不是好东西吗？你还是和上司好好相处吧，都说不打笑面人儿，咱嘴甜点，不吃亏！”
周亮做北京式傲慢状道：“不为五斗米折腰