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怀疑导致沟通不畅
管理者和员工之间建立和谐的关系，才能在彼此无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，才能让员工和管理者的心贴得更近。而管理者对员工的怀疑则只能使得两者之间的沟通不畅，从而使员工产生消极和对抗的心理。这样的理念得到了越来越多世界级企业家的认可。
在英特尔公司，其首席执行官葛洛夫的格子间与员工的格子间一样大，曾经有位专栏作家在参观英特尔公司时，很尖刻地指责葛洛夫的这种做法比较虚伪，而葛洛夫却回答说，他这样做的理由是不想让权力放大，给员工造成更多的心理压力，以便能更好地与员工进行交流，而怀疑和不信任是不能够产生这样的交流的。
沟通的不顺畅对于企业造成的危害是显而易见的，不但各个部门之间的工作难以协调，部门间容易产生矛盾冲突，而且员工对于管理者的意图很难真正领会，在工作中也难以贯彻实施。员工不知道自己的工作目标是什么，也不知道自己的工作对于整个企业的发展有什么意义，他们只是埋头工作，至于产生什么样的后果则一无所知。管理者的决策也成为闭门造车，因为他听不到来自决策执行者的意见和建议，没有信息反馈的决策只能频频失误。而这在无形中将会给企业增加成本，造成浪费。
可见，管理者对员工的怀疑和不信任是有很大的消极影响的。一个管理者如果每一天都花费时间在防范自己的员工上，就不能够集中精神去关注那些在企业发展过程中出现的大问题，这对于管理者来说，也是极大的浪费和消耗。
而努力工作却被怀疑的员工更是会牢骚满腹。许多公司的服务部门都有这样的制度，在自己的员工向顾客提供了服务之后，会有专门的人询问顾客是否满意。这本来是完善自己的服务的一项有利措施，但是如果企业管理者把它变成一个教条式的程序，就有可能让员工产生误解，认为这是企业对员工独立工作能力的怀疑。
在一家电信公司里，就有这样一条新规定，每一位员工在接完顾客的电话之后，都必须问一句“我今天为您提供了优质服务吗？”即使是在顾客已经明显表示了满意和感谢之后也不例外。这样的规定让员工极为不满，因为他们认为自己不被信任。一旦员工感觉到自己不被信任，就很难和管理者之间形成良好的沟通，从而使企业的绩效大幅下降。
不信任导致人才流失
管理者为了挖掘员工的潜力，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，普遍采用了高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等激励手段。但在管理学家看来，这些手段并不是最好的激励手段。其实最简单、最持久又最有效的激励并不是物质上的，而是管理者对员工的信任。管理者的怀疑和不信任，不但会造成企业的绩效下降，更严重的是会造成企业人才的大量流失。据一份调查显示，在企业中高层管理人员的离职原因里，“感觉企业对自己不信任”占有很大的比重。可见，管理者对员工的不信任正在使企业的人力资源遭受着严重的损失。
管理者之所以对员工不信任，是因为对员工的做事能力、品德或者良好的意图有所怀疑，而这种怀疑会大大伤害员工的自尊心，也使员工的社会认同感受到严重的打击。感受不到被需要被尊重的员工自然要离开企业，去寻找一个更能满足他们的自尊和认同感的公司。
在海尔集团，崇尚人才是他们的管理哲学。海尔认为，企业的发展离不开各种人才的支持。所以，海尔的每一位员工都得到了真正的尊重和信任，海尔为所有的员工提供发挥才能的机会。海尔的管理者张瑞敏说“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。在这样的氛围中，每一位员工都感受到了自己的价值，认为自己被企业需要，所以能够焕发出无尽的潜能，使海尔具有源源不断的生机。
管理者对员工的怀疑和不信任还容易造成“管理过多”的问题，从而妨碍员工的成长。管理者怀疑员工的工作进度，不断地进行确认和监督，员工也会越来越多地依赖管理者，将本应承担的责任推到管理者身上。而且，不信任员工的管理者还会对员工实施监控措施，从而使员工产生防御心理。这样的互相防御使得整个组织陷入信任危机，难以形成协同合作的团队。员工一方面要工作，另一方面还要处处提防，自然难以形成高的工作效率。
不信任更会使员工难以全身心地投入工作，也就难以发挥出自己的能力。没有人喜欢在“监视”下工作，当员工感受到自己的能力发挥受到威胁时，就会选择离开。
管理者的怀疑和不信任不可能换来员工的忠诚，员工的大量流失就不可避免。而企业的人才流失，将会使整个企业陷入一种恶性循环，不但成本增加，而且要频繁地进行人才的招聘和培训，企业的竞争力将不断下降。
信任，才能争取更大的忠诚
我们很容易地发现，管理者的怀疑和不信任将会给企业带来一种恶性循环。在不信任的基础上，企业的整个机构将陷入官僚化，每件事都要层层审批，每一个管理层级的下属都在等待上司的指示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。整个组织的效率在下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。员工的责任心渐渐下降，而整个企业的责任都沉甸甸地压在了管理者的身上。
而建立在信任基础上的管理，则是管理者从根本上相信员工的行动是对企业有利的，从而更多地依靠员工的能力和积极性来进行企业中的各项工作。员工被看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，员工就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥创造性。
在管理者信任的基础上，员工能够放手去工作，并以良好的工作成绩赢得管理者更大的信任。这样的管理模式，不但让员工感受到了被尊重，从而树立起对企业的忠诚，而且使整个企业的绩效提高，对于管理者和员工来说，是一个双赢的结果。
海尔的人才观是“兵随将转，无不可用之人”。海尔的员工，只要努力都会有所作为。任晓全是海尔的一名农民合同工。从技校毕业后到海尔的冰箱车间工作。为了解决冰箱溢料问题，任晓全开动脑筋改进工艺，取得了成功。他的发明立刻得到了推广，他被全厂表扬，评为优秀员工，并在后来被提拔为车间主任。任晓全说，在海尔，你就是有小小的一点儿成绩，都会被及时发现得到肯定。海尔正是凭借这样的信任，增强了员工的信心。
而管理者的怀疑和不信任是不可能取得这样的成果的。不信任不但会使企业失去宝贵的资源，浪费大量的时间，而且让员工无法发挥出自己的才能，失去展示自己的机会。所以，管理者的怀疑和不信任对于企业有着极大的破坏力，管理者只有对员工真诚地信任，才能赢得员工的支持，才能使企业焕发出勃勃生机。
员工参与是达成和谐的根本
和谐管理中强调“无为而治”、“自主管理”，为了达到这一点，管理者就要让员工参与到企业的管理中来。让员工参与决策，参与企业规则的制定，才能让员工感受到自己是一个重要的人，自己所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，而不是去破坏。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么的精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。
“让棋子自己走”
专家们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制定也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当作是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看作是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样做出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。
一些世界知名的公司都创造了很多的经验，将员工参与的思想运用到企业管理之中。生产电子产品的美国惠普公司推行了“休一帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。
美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。
通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。
通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“