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，有的听音乐。但这些看似自由散漫的天才员工却为微软带来了巨大的经济效益，因为这些员工在毫无后顾之忧的自由环境下，创造性得到了最大的发挥，他们是自己工作的“Owner”，他们自己掌握自己的命运，自己管理自己的时间，他们清楚地知道和自己工作有关的所有信息。在微软，所有的高级经理都是服务于员工的教练，时时为员工排忧解难。
在微软这样宽松的工作环境下，每一个员工都是管理者，他们充分感受到了被尊重和被需要，他们的创造性和智慧也得到了最大限度的发挥，正是在他们的集体智慧的推动下，微软才取得了今天这样令人瞩目的成绩。微软正是在内部“安人”的管理下，才实现了对外的竞争力的提高，可见，安人能够提高企业的竞争力。
如果企业不能达到“安人”，就不可能在激烈的市场竞争中取胜。管理者不能安人，企业内部的矛盾和冲突不断，不但造成资源的浪费而且使员工无法安心工作，工作效率难以提高，祸起萧墙之中，对外的竞争力就更不用提了。而无法在竞争中取胜，员工就更加人心惶惶，管理者也只能手忙脚乱。可见，无法达到“安人”的管理只能造成企业内部的恶性循环，最终导致企业在竞争中失败。
安人的关键在于发挥人的主观能动性
企业管理达到“安人”，就是使每一个员工都有共同的目标，都清楚自己应该做什么，怎么做，知道自己的工作对于企业发展的意义，并且使员工之间合作协调，企业内部和谐运转，员工和管理者之间沟通顺畅，也就做到了企业内部的稳定和发展。而且员工积极性和主动性的提高，也使得员工能够实现自我管理，从而提高了工作绩效，增强了企业的对外竞争力。而企业对外竞争中的胜利，会大大坚定员工的信心，使企业整个运转过程处于良性状态。
美国最有名的电子企业惠普公司，在电子行业取得了骄人的成绩，就和它以人为本的管理是分不开的。在惠普，这一理念体现在管理的方方面面。其中，惠普人事政策的主要原则和做法是利益分享。借助于这一政策，惠普的员工和管理者共同分享利润，分担责任，分享共同发展的机会，甚至分担风险。惠普为了达到“安人”的目的，不仅制定了种种以人为本的管理模式，而且从来不大规模解雇员工，使员工工作安定。即使是在经济衰退时期，惠普也和员工共渡难关。惠普为员工提供了完善的福利制度，解除了员工的后顾之忧。而且通过现金分红和股票购买制度和企业员工分享利润。这样的管理，不仅使企业内部稳定和发展，而且对外也增强了企业的竞争力。
对于管理者来说，只有“安人”才能使管理适应时代发展的需要，才能促进企业内外的和谐发展，所以，任何战略都要以“安人”为最终目的。
避免独裁的管理方式
独裁的管理方式，会使管理者成为一个离群的孤雁，高高在上却完全失去员工的信任。训斥、监控、惩罚、威胁和命令已经不是一个现代企业管理者应该使用的管理手段。在一个只能借助于团队力量成功的时代里，人与人之间的分工合作显得更加重要，管理者也需要与员工进行伙伴式的合作，实现和谐管理，这也是一个成功的管理者必备的素质。
别做“一言堂”堂主
在社会分工越来越细致、人们越来越强调专业精神的今天，管理者实际上没有什么事能够自己干。生产计划的制定需要参考销售部门的数据和报告，技术的改进需要从服务部门那里得到更多的顾客意见，企业决策的制定也不是管理者一个人的事，任何决策方案都是由员工来执行，他们的意见才是来自第一线的声音，而且已经有越来越多的企业认识到了思维模式固定的危险，他们聘请了外脑来参与企业的决策。但如果管理者独断专行，闭门造车，那他制定出的自认为完美的决策方案很可能根本无法实施。
纵观我国众多私营企业的迅速崛起和猝然陨落，我们很容易看出他们有一个共同的特征就是企业家掌握着公司大部分的所有权和经营权，这样过分的集权而没有监督机制，导致他们拥有着全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。他们在快速的胜利面前变得独断专行，独裁的管理方式使他们一意孤行，听不进下属的意见。可是，自己干的结果只能是决策的失误和人心的离散，最终他们不得不承担失败的结局。
如果管理者总是一个人制定决策，在员工提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去员工的信任。员工的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，也会反应冷淡。而且，管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让员工失去责任感，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是管理者一个人的事。这样，在执行决策过程中，员工也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，还会使员工的积极性和主动性下降，整个组织的竞争力被削弱。
特别是在企业规模扩大的情况下，企业面临的不确定性因素也在逐渐增多，单靠管理者一个人的智能决策有许多的局限性，如果不发挥集体的智能和热情，往往会将企业置于险境。独裁式的管理者不但得不到员工的拥戴和欢迎，而且无法为企业创造更多的价值。所以，管理者摈弃独裁式的管理方式，无论对于调动员工的积极性还是促进企业的发展来说，都是必要的。
扮演导师、教练和服务员
在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。
在微软公司，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个虚拟团队的“Owner”，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为“Owner”的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。
在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。
美国通用电气公司被称为CEO的加工厂，就是因为他的管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。著名的企业管理专家杰克·韦尔奇就是这家公司的“产品”。而韦尔奇本人也认为他一生的成就就在于培育人才，他认为GE是一家由众多杰出人物管理的公司。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。
韦尔奇崇尚管理者应当注重领导，他反对美国企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理，而采取积极的领导、激励和授权，充分调动员工的热情和活力。他花费至少一半的时间用于帮助员工成长，从而培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，GE取得了巨大的成功。可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。
权力的真正作用在于为员工扫清工作障碍
管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。
有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。
管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。
首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。
管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的规则吓住。
其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于公司有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工 进行奖惩。
其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不