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而重视领导的管理者则是最成功的管理者，他们强调“有所为有所不为”，不让自己身陷于繁忙的事务性工作中，而是更加高屋建瓴地进行领导工作。他们知道，现在的管理者最主要的任务并不是告诉每一个员工应该做什么，怎么做，而是引导员工认同企业的目标和共同的价值观念，使得每一个员工都自动自发地向着这个目标努力。至于员工应该怎么去进行具体工作，对于管理者来说，并不是时时都需要过问的。
在一个企业当中，领导者并不一定是最聪明的人，但是他们一定是最擅长协调和激发他人才能的人。这样的一个管理者，才能够把众多有才能的人团结在一起，向着一个共同的目标努力奋斗。这就是领导产生的力量。领导者并不需要对具体工作中的每一个细节都了如指掌，更没有必要参与到具体的管理细节中去，只要他懂得怎样为自己的员工创造出一个能够发挥每个人的才能、和谐发展的环境，他就是一个成功的管理者。
人性比制度更重要
企业中，注重管理的管理者，将企业的制度看作是最高准则。在处理员工出现的问题时，一切依照企业的规章制度来进行，没有弹性。当然，从公平的角度来看，这是有一定必要的。但是，当管理仅仅是一纸奖惩制度时，员工就会被束缚住，但求无过，不求有功，积极性、创造性也会受到限制。而在当今这个瞬息万变的市场环境下，员工在工作过程中会受到多种不确定因素的影响，如果办事没有弹性，就难以适应环境的需要。只关心制度，而不关心员工的实际需要，就会变成绑死人的制度，自然也无法取得较好的发展。
任何一个员工都希望得到管理者的尊重和重视，即使是工作出了问题也一样。注重领导的管理者就会把人性放在最重要的位置上，在遵守公司制度的基础上，讲究感情。他们认为，人性就是给冷冰冰的制度加上一点人情味，让员工感受到自己被重视，被需要，从而弥补了制度的缺点，起到激励员工的作用。
而且，注重管理的管理者只是按照规章制度处理那些例行的事情，一旦出现了例外的情况，找不到依据，就会无所适从。而注重领导的管理者，无论对待怎样的情况都能够从人性的角度，将员工放在第一位，按照这样的原则处理事情。所以说，在当今的市场条件下，领导比管理更灵活，更能适应环境的需要。
德国的MBB公司是一个航空企业。这家公司与别的航空公司不同的是，他们实行一种更尊重人性的灵活上下班制度。不规定具体的上下班时间，只要员工在要求的时间内按质完成工作任务就照付薪金和奖金。上下班时员工只要把自己的身份卡放进打卡器，马上就显示出该员工在本周内已经工作了多少个小时。正是这样人性的管理，使员工的工作时间有了一定的机动，员工免受了交通拥挤之苦，感受到了个人被尊重，所以责任感和主人翁意识不断提高，工作效率大有改进，企业也因此受益。
这种给员工最大自由度的做法，在那些重视制度的管理者看来是不可思议的。因为他们习惯了制度规定的朝九晚五，却不知道，员工们急匆匆地赶到办公室打卡，坚持到下班时间离开公司只是一种形式，因为员工们在这段时间内并不一定全心全意地工作。注重制度的管理者很可能刚刚惩罚了一名因意外而迟到的员工，这位员工一直以来兢兢业业，却因为这一次的出错而使积极性受到了挫伤。这样的管理者认为利用制度来管理就能够规范员工的行为，却不知道制度的规定确实会使一部分员工感受到一定的震慑作用，但是他们并不会因此努力工作，而只是把自己的工作业绩停留在不受惩罚的范围内就停滞不前了。
实际上，制度确实能使企业的运转变得有序，但却并不能最大限度地调动员工的积极性。企业越来越多的制度只能使员工的活动空间局限在自己的一个小范围内，而且忽视了员工之间的差异，让员工渐渐感觉不到来自管理者的关心，使企业的环境变得僵化和冷酷，从而使员工产生对抗情绪。为了弥补制度的这些缺点，管理者有必要采用领导的管理方式，在制度中加入人性，给员工一个具有灵活性和人情味的工作环境，最大限度地焕发出员工的热情。
注重领导的管理者知道员工是企业最重要的财富，是推动企业发展的中坚力量，所以，他们知道来自员工的意见的重要性，时时处处都会为员工着想，并且把近距离的接触员工看作是工作中最重要的部分。这样的管理者把员工看作是自己的合作伙伴，关心和信任员工，帮助员工排忧解难，靠和谐的管理来获取成功。
员工成长企业才能成长
注重管理的管理者认为，严格的管理制度最有利于员工的成长。因为晋升制度中明显体现了公平原则，只要是有能力的人，他的能力一定能在制度中得到体现，一定能够得到提升。尽管这些管理者也十分清楚人才的重要性，知道员工的成长才能促进企业的成长。但是，他们却忽略了企业在有了明确完善的制度之后，就会形成一定的层级，员工特别是基层的员工很难实现和高层管理者的沟通，而处于企业不同层次级别的人由于性格、能力甚至偏见等各方面的原因，使企业内部由下而上的信息反馈变成了包庇、蒙骗和谎言。手里拿着制度的令箭的管理者，如果只是靠这样的反馈信息来决定人员的升降和取舍，而不是与基层员工进行面对面的沟通交流，自然难以让有能力的员工得到成长和发展。
而注重领导的管理者则知道帮助员工成功的重要意义。他们时时注意和员工的交流，给每一个员工以顺利成长的机会。有时候这样的沟通是非正式的，不在制度的规定之内，但只要有利于员工更好地成长，管理者就会和员工进行充分的接触。
日本丰田公司作为一个世界性的大企业，就十分注重员工的成长。它的管理者石田退三曾经说过：事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才。在丰田公司，人事管理的实质就是通过教育把每个人的干劲调动起来。
丰田公司可以使员工最大限度发挥个人才能的制度有“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”。个性对口鉴定制度在丰田公司，并不是由顶头上司对员工的工作适应性做鉴定，而是同时参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。丰田公司将这项制度称为“人缘投票”。具体做法是：股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定之外，还要参考其他部门对其在领导能力和观察能力等20多项内容的测试和鉴定。这一制度在很大程度上弥补了只由顶头上司一人评价来决定员工能力的不足。
自己申报制度则是让员工自己对自己的工作情况进行鉴定。在每年年初由每位员工自己订出一年的工作指标，而到年末时检查自己完成了多少，并对自己的工作适应性向上级汇报。如果员工希望调整工作内容，可以在申报过程中提出来。
借助于这样的人事管理，丰田公司实现了其“培养人才、尊重人性”的原则，激发了员工的积极性，调动了员工的潜能，在员工成长的基础上，企业不断发展壮大。
可见，注重领导的管理方式在尊重企业制度的前提下，又为冷冰冰的制度加入了人情味和灵活性，体现了管理者对员工的尊重，能够将员工的潜能挖掘出来，为企业的成长做出更大的贡献。
一个优秀的管理者，并不是一个将自己所有时间都用在管理具体事务上的管理者，也不是一个手里拿着规章制度，时时紧盯着员工的错误的监督者，这样的管理方式只能让管理者成为一个大管家，必然时时刻刻将自己置身于无穷无尽的事务之中，管住了员工的人，却失去了员工的心。能够和员工建立起和谐关系的管理者，是一个注重领导的管理者，他并不把“管”当作管理的真谛，而是注重“领”和“导”的力量，他把员工看作是企业最重要的财富，在管理中注入感情因素，将员工看作是有感情的人，尊重员工，重视员工，让员工的工作热情得到最大限度的激发。
求大同存小异
和谐并不等于完全一致，管理者和员工之间没有丝毫的矛盾和不协调是不可能的。因为即使是拥有共同价值观的两个人，就算他们的目标相同，为了达到目标所采取的方法也不一定相同。管理者要和谐管理，并不是要抹杀掉所有的不同和差异，让所有人达到同一个标准，而是求大同存小异。在涉及到企业生死存亡的大问题上，要坚持原则，要求所有人达到统一，但在一些小事上出现不协调时，要允许每个员工保留他的不同意见，这才是对人的充分尊重，也是企业达到和谐管理的必要条件。
异口同声不是真正的和谐
在管理界有一种错误的理解，认为异口同声就是人们对一个问题有着相同的意见，在众人达成一致时，领导者往往不能容忍一个不和谐的声音。其实，企业存在着很多这样的现象：企业内部看上去十分和谐，所有的成员步调一致，没有任何冲突。在进行一场重大变革时，所有的员工很容易和管理者形成一致意见。但是，改革真正实施起来却异常困难，企业管理者付出种种努力，仍以失败告终。这样的表面和谐一定不是管理者所希望的，而要达到真正的和谐，并不是要让所有的员工都异口同声，而是在达成共同价值观的同时，允许每一个员工保持其自身的个性。
很多世界知名的企业管理者并不排斥员工个性的存在，甚至不排斥矛盾和冲突。他们反而认为企业存在冲突和矛盾是正常的，只有存在着不同的声音，企业才能够在冲突和碰撞中取得更好的发展，管理者和员工之间也更容易达成和谐。东芝电器公司总经理土光敏夫在就职演说中指出：“在一个企业组织中，如果它的成员都互相雷同，那是不行的。作为企业，需要最大限度地发挥具有不同个性的人们的长处，以取得最大的效果。”索尼公司喜欢雇佣在性格和资历方面相差很大的人。松下公司的宗旨则是：让人思考。
几乎所有的成功管理者都愿意任用性格各异的员工。因为不同个性的员工会用不同的方法进行思考，在多种思维方式和多种个性模式的集体思考下，一定会有碰撞和冲突产生，但也能够集思广益，充分创新，激发出人的积极性，这样的企业才是有活力的企业。而如果所有的员工都随声附和，一呼百应，只能说明人虽然多，却只有一个头脑在思考，只有一种思维方式。对于一个企业来说，需要的并不是一种固定的思维模式，也不是所有员工的一致思想，而是能够不断创新，而员工的不同个性正是产生思维上的差异性的基础。当员工拥有独立意识时，他的思维才能够活跃起来，成为企业创新的源泉。一个有冲突的企业，才不是死水一潭，而是一个活跃的成长的组织。
对于管理者来说，要求所有员工按照同一种思维方式工作无疑是强人所难，而且是在扼杀员工的积极性和创造性。美国达纳公司是一家生产齿轮箱和铜制螺旋桨叶