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经过一轮私下的询问，陶宁果然发现工程师有各种各样的顾虑： 我自己填表要走，我的老板会怎么想？ 如果我走了，我的提升机会是不是就失去了？谁能保证我的级别提升的连续性？ 如果我走了，我的薪水是否会有变动？ 一连串的顾虑让工程师们不敢轻易地表达。
陶宁和我商量以后，决定公开主持第一次的项目变更活动，她确定了项目变更的原则：只要员工提出变更项目的要求，而该员工在上一年的表现不差，就给予调整，任何人都不能对这个调整提出异议。这一年，陶宁帮助7个工程师成功地更换了项目，而员工也通过这件事确认了自己拥有的选择权。第二年，当员工真的理解他们有权利换组，而且不会被 报复 后，工程师就自己主动换组了。后来有员工告诉我： 当时真的无法想象，自己可以公开自己的意愿，这种被重视的感觉真好！
随着谷歌中国的建立，员工逐渐学会了表达自己的声音。在2007年年底，一个员工兴奋地来到我的办公室说： 开复，总部刚刚作的民意调查太枯燥了，而且没有问出我们心中真正的问题。我想作个补充调查，你会支持吗？
看到员工现在不仅开始有积极性，而且还能主动帮助公司作民意调查，我非常高兴： 去做吧。作这个调查，首先核心高管不参与，也不干涉，但是结果出来以后，我希望能从中理解大家希望我做的事情！ 他听后，兴高采烈地离开了我的办公室。最后，他发动了所有的员工来参与这项调查。这份调查做得十分生动。下面是调查里面的两个问题：
在谷歌做工程师，日常工作里最开心的事情是 （可以多选）：
写代码61 9％
讨论技术问题65 5％
写论文0 9％
学习42 5％
面试2 7％
到美国出差23 9％
睡觉17 7％
上网13 3％
上网聊天7 1％
在办公室面对面聊天22 1％
在餐厅吃饭21 2％
和帅哥/美女一起工作16 8％
和其他部门的帅哥/美女一起工作9 7％
玩游戏15 9％
参加体育运动24 8％
在谷歌做工程师，日常工作里最痛苦的事情是 （可以多选）：
被经理找去谈话1 8％
忙死了25 7％
代码的Review27 4％
写代码2 7％
写文档32 7％
技术讨论2 7％
与总部的资深员工意见不一致12 4％
与Tech Lead的意见不一致10 6％
与经理的意见不一致12 4％
有好的产品不能上线24 8％
有好的创意不能变成产品31 0％
没完没了的审批流程41 6％
没完没了的面试14 2％
没人可以谈心3 5％
找不到心中的他/她6 2％
被以前的同学/同事误解3 5％
被其他部门误解3 5％
无事可做8 8％
从这种 非官方调查 中我得到很多启发。比如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥谷歌 20％时间 精神的质疑，担心其他部门对工程部门的误解等问题。
于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例如主动推动 20％时间 项目、增加部门之间的交流、每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。
自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这样神奇地发挥着作用。
这次的 非官方调查 还让我发现，谷歌中国的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做 20％时间 项目了。这是另一个来源于总部的 神奇的管理方式 。
所谓 20％时间 ，就是员工可用80％的时间来做已经设定的项目，而另外20％的时间可以针对自己的兴趣、想法、灵感来创造产品。
20％时间 的管理方式来源于谷歌的硅谷总部，这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了一部分人的生活方式。甚至有些 20％的项目 ，谷歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践六度空间理论的人际网络产品Orkut，它的设计者来自土耳其，而Orkut正是他的姓氏。
大部分 20％时间 项目，来自谷歌软件工程师自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务，就是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报纸，但同时又发现有很多信息不值得阅读，而且不同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。
20％时间 ，并不是真正掐算你是否真的把一周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部， 20％时间 的工作有时也可能最终演变为全部时间里的正式工作。
20％时间 让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们都相信，这20％时间的背后代表的是200％的激情。在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工程师贝尔解释了为什么 20％时间 项目在谷歌 推广得如此之好 ：工程师被积极鼓励去进行 20％时间 项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题，而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如果像我现在这样还没有一个像样的 20％时间 项目，我确定，这对我的个人形象不利。
他的描述在某种程度上说明，来自 20％时间 的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进的动力。
不过，在谷歌中国公司里执行 20％时间 并不容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真正执行。
当然，在2006年的时候，我要求大家专注于搜索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对挫折，甚至害怕 20％项目 失败后来自同事的目光。另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从2006年开始，我要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是 20％时间 项目，但这至少会让工程师在这一过程中习惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也不阻止他们。因为我知道，在创新的领域， 我不同意你，但我支持你！ 这句话背后的意义。我仅仅建议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道这个创意的大方向不行了。
推动 20％时间 项目的其中一个阻力来自我的研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无法进行创意思考。于是，我决定 从源头抓起 。我告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一项就是评估员工 20％时间项目的多少 ，这些项目经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理了解了公司对员工 20％时间 的重视，开始给员工充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。
为了培养员工对 20％时间 的理解，我请来了偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让谷歌声名大振的 云计算 创始人。当这位28岁的年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地坐满了人，而主讲人的第一个问题就是： 请问在座的哪些不是程序员，是经理？ 于是以我为代表的管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地说， 经理们都可以出去了。 经理出去后，克里斯托夫告诉大家： 这就是 20％时间 的真谛：经理无权参与！
接下来，20％的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎然起来！
其中一个成功的 20％时间 项目是春运地图。2008年1月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断；很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰说： 我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？ 他的想法立刻得到了几个 同病相怜 工程师的共鸣。
当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫做 我的地图 的服务，用户可以打造一份属于自己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。第二天，春运交通图直接登上了google的主页，当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我说： 开复，我们这个产品居然一天内有700万次的浏览量！这是一个仅仅经过24小时就上线的产品，我难以置信！
另外一个成功的案例是2008年5月推出的 灾区亲人搜索 和 物资地图 。2008年5月12日下午2点28分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间，在互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲属，在工程师的内部论坛上，已经有好几位工程师在讨论是否建立一个 亲人搜索 的产品。
在以往 20％时间 的讨论中，我从来没有表过态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国难当头，我必须第一个站出