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（7）服饰。除了卸寒保暖外，服饰还有很多其他功能，如装饰、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性质、嗜好等。
（8）距离的远近。这也是一种非口语的沟通，代表不同的意义，可以分为四个等级：①亲密距离：大约是05米，这是与最亲密的人所持的距离；②私人距离：大约是05米到15米，是夫妻或情人在公开的场合所保持的距离；③社交距离：大约是115米到3米，指一般商业性沟通距离或是同事间工作的距离；④公众距离：大约是3米以上，例如上课教室的师生距离，演讲者与听众的距离。
2。非口语沟通的功能
语言信息与非语言信息并非对立不相容，而是互相关联与补充，可从以下几方面来看：首先，非语言信息可以“重复”语言的表达内容，例如有人间你邮局怎么走，你可以说“往北走，过两个红绿灯就到了”，然后你用手往北指，这就重复了你所说的意思。其次，非口语信息有时可以“代替”口语信息。遇到一位老朋友，他不必开口，你只要看他的表情就知道很愉快或很难过。第三，非语言信息可“强调”语言内容的意思，就像你在书上重要的地方划线一样，你讲到比较重要的地方时，当以手势、脸部表情或声调来强调，另外，耸耸肩表示无可奈何，摊摊手表示没有办法。第四，非口语信息也可“调节”语言行为。例如，在句子结束时放慢说话速度，暗示下一位可以说话了，或用肢体表示要坐下来了，用眼神表示说完了。最后，也是最重要的，非语言信息常会“抵触”语言内容。很多人会同时表达互相矛盾的信息，苦着脸皱眉说：“一切顺利，我很高兴。”这就是所谓的双重信息，我们不是常看到涨红着脸的人说：“没有啊！我一点也不生气！通常，两者间的矛盾、不一致并没有像上面那么明显，但的确经常是不一致的。是什么理由造成的呢？例如演讲或面谈时要掩饰紧张，或不想让别人为自己耽心，希望表现得比实际情况好些等。研究指出当二者不一致时，人们通常采用非语言的信息行为。
三、集团心理分析
□ 内部规范分析
集团是属于一种活的团体。更换哈佛经理时，集团的特性也会随之改变。最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。
CANON公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司部就开始发出衰微的警报了。为了突破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针：
1。把扣分主义改为加分主义
首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”，倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧！”
2。去除压力
高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念，那就是想做的事就去做。
3。做一位懂得“玩”的哈佛经理
研究开发并不是花了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资，而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON公司由于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏效，这才使CANON又在市场上复苏。
你常在电视广告上，看到汽车广告一飞冲天的镜头，同样在工作岗位上，也应时时注入这种冲劲。而为了达到让每位员工都有这样的感觉，驾驶员就必须由哈佛经理担任（推行者），否则就无法改变原有的工作情绪。要使公司显现活力，一定需要一位能仔细分辨立场的哈佛经理。只有哈佛经理确立自己的立场，才可能带动整体员工实现目标。然而，这还得与员工的工作冲劲相配合，是否能有效地运用或扼杀这股冲劲，这决定于哈佛经理的营运方式。
□ 集团凝聚分析
梦想与现实总会有一段距离。当你实际踏入公司之后，经常会发生类似“当时录用的条件并非这样”，“说好要让我做我喜欢做的工作”等抱怨。因此基于种种理由，有人毅然地离开了当初得来之不易的工作岗位。
如果是因个人不适应工作，而对工作有所批评，辞职或许是一个圆满的解决方法。但身为监督之职的哈佛经理，如果本身的自觉意识很强烈的话，对于采取这种方式处理问题，就应该保持着很大疑问。有些人或许因为新的采用制度而被分派到其它工作岗位上，有些人则是中途进入公司，当然也可能有不少人，是由别的单位转过来的职员。无论是属于哪一种情况之下的安排，人事部门无一不是煞费苦心地去安排。而这些职员对哈佛经理而言，每一位都是人才。万一这样的人才因故退出了工作岗位，哈佛经理就应该提高责任意识才行。中途转入公司的A君，就职前的考试成绩相当不错，前途也颇为看好。不过很遗憾的是，他被安排在不是他所期望的职务上，而他的顶头上司又是位大忙人。这时A君因无法向直属上司或工作岗位上的哈佛经理提出意见，只好转向人事单位提出他个人的问题，而人事主管则以企业的理论来说服他。
“再忍耐一下嘛！”
“不久你就会调到你期望的部门去了！”
“公司有公司的制度，不能说爱怎样就怎样！”
但是无论这位人事主管花了多少时间煞费苦心地劝导他，结果仍旧是白费力气。
A君就说：“您说的道理我都懂，但是上司无视于我个人的不安，在这种现象下，我实在也无法把工作处理得很好。而且，一点都不关心属下心理状况或有些什么烦恼的上司，根本就没有什么魅力可言！”这是他离职的理由。
工作所称的“团体”，必须满足三个条件：1。平常时候应该听到属下（成员）常说“我们公司”或“我们的工作”等“我们”的字眼。2。不会有“为什么这样？”，“我不知道这件事”等情形。也就是说，该做的事（目标）每个人都很明确。3。属下不会出现“工作愈做愈觉得负荷更重”，“只要做好我个人的工作就行”等心态。哈佛经理应该随时表现率先行动、率先表示意见的心境。若要满足这三个条件，就应该了解“集团的凝聚性”，以创造一个具有高度凝聚性的集团为目标。希望你的公司不会再发生属下提出“我不干了！”的事情。
□ 集团成熟分析
目前任何企业都很流行成立所谓的专案小组。但相对地，对于这方面的书籍却少得可怜。或许是今后重要的研究课题，不过时下的确有很多哈佛经理，为了管理专案小组而大伤脑筋。
为了让专案小组发挥功能，除了要考虑成员的人数、技术的水准，哈佛经理与成员交往的频率亲密度、信赖关系等各种因素之外，还必须衡量与成员之间的相对关系。其中就蕴藏着更为复杂的问题。在这些问题之中，你必须注意集团的特性之一，就是该集团的成熟性。首先从要素上来看的话，成员与哈佛经理、成员与成员之间的亲密度如何？这表示一个集团的组织程度，也就是对课题是否有一致的认同。事实上，这种一致概念的程度多寡，就可决定这个专案小组是否能达成预期的目标。
把这个理论称为“环的理论”。它是由亚修所倡导，是指“集团是由三个环扣交织而成的”。根据亚修的理论，一个集团是否成熟，决定于三个圆圈是否保持均衡的机能，而三个圆圈相交的范围愈大，则该集团愈成熟。相反的，集团只呈现某一程度的成熟，甚至逐渐衰退下去，这就表示这三个圆圈失去了平衡，或是某个圆圈的机能太过于强烈，或是三个圆圈各自散落而呈现没有弹性的状态。在这种情况下，应该如何使集团趋于更具有成熟性呢？假如现在的状况一切良好，这时就必须策划如何延续集团的寿命、如何让成员之间的联系环扣扩大……假如集团已经处于衰退的状态，就必须致力于使集团复苏，并发扬光大。所以，即使你的集团已经逐渐衰微，仍旧还是有办法重振雄风的。
要有效地运用集团的成熟性，必须做到：
（1）设定新目标；
（2）向新的企划挑战；
（3）由于新进成员的加大，重新再编制环扣关系；
（4）变换领导作风，改变以往的做法；
（5）实施扩张环扣的教育与训练。
表124 集团（group）年龄层次与其应对措施
□ 集团合作分析
一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团体合作精神混为一谈。如果同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上的团体精神也很好的话，那就大错特错了！因为这种现象只不过是表示大家志同道合而已。那么为什么会产生这种误解呢？这是因为一般人并未掌握到团体精神的重要性。
1何谓团体精神（1）所谓团体是指为达成目标（数量、品质、服务、交货期、成本等）的最适当的人员构成单位。团体的定义就是达到效果的最恰当人员。
（2）所谓的团队精神是指由于哈佛经理发挥了卓越的领导能力，促使所属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致以完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。
2。团队精神的发挥
（1）发挥领导能力；
（2）显现成果。
如此，才会有坚定的信赖关系。从两项定义来看，就会明白光是欢乐融洽的气氛，并不能示团体精神很好。欢乐融洽只是必要的条件之一，不能视为充分的条件。一个团体如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。团体精神最佳的状态，就是每们成员都具有向前迈进的意识和共同分享成果上的喜悦。这样，就会产生坚强的相互信赖关系，而这样的公司也必定大放异彩。因此每一组织必须要有一套可以让成员真实体会到成果的制度。
第三章 哈佛经理的心理完善
1。训练自信心理
□ 自我肯定的含义
与别人建立开放、真诚、直接和适当的沟通行为，就是自我肯定的行为。
自我肯定的行为可以增加一个人选择的自由度。当一个人拥有选择的自由时，自尊自重的感受会取代压抑、委屈或愤怒等伤害人的情感。
在讨论自我肯定时，十分强调一个人是否自尊自重。以真诚的方式表达自己，得到自尊与自重的感受，同时也能尊重别人，才是自我肯定的真谛。我们可以在生活中学习自我肯定的行为，以便有效地处理人际关系。
□ 我肯定的表达方法
简单地说，自我肯定是：坚定的原则与温和的表达。在行动上可分成四个动作：
（1）描述情境；
（2）表达情绪；
（3）提出意见；
（4）征询讨论。
在自我肯定的行为中，非口语部分包含：目光温和的接触、脸部表情放松、声调坚定平稳、说话流利、保持适当距离、姿势适中、语气肯定。在口语部分包�