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让我们进一步以天气情况为假设，则
SN ：天将下雨；
1
SN ：天将下雪；
2
SN ：天气将温暖而潮湿；
3
SN ：天气将晴朗而干燥。
4
方案：
A ：带一把伞；
1
A ：穿一件冬大衣；
2
A ：穿一件T 恤衫和短裤。
3
那么，如果战略方案A1，可以提供最高的回报，我们就带一把伞以防下
雨或下雪。
注意： “现实世界”并非存在于一维的空间里，而是多维的和复杂的。
而对差不多数量的自然状态，考虑几十个甚至几百个战略方案都是有可能
的。
决策树
这个分析工具可使我们把各种可能出现的自然状态，用清晰可见的方式
表达出来（即树上的树枝），它们又可以引发出更多的状态（即继起的状态或树
枝分出更小的树枝）。
表 10—5 列出了与图 10—2 有关的四种 “基本”状态。它还可以进一步
表示为第二层或继起的状态。例如，SN 分枝成两种结果状态，每种状态发生
1
的可能性为50％。则每种情况发生的概率为20％（0。40X50％=0。20）（SN1 表
示天将下雨，假定下雨时会发生两种情况：比赛按时进行和比赛推迟进行，
这两种情况的可能性均为 50％。那么，下雨且比赛按时进行的概率为 20％
（0。40X50％）；下雨而比赛推迟进行的概率为 20％（0。40X50％）——译者
注）。
（列出各状态和分状态的发生概率后，计算不同战略方案的回报的方法同
回报矩阵法类似。这里我们可以先计算出一种状态的各分状态下某战略方案
的回报（即用分状态概率乘以相应回报），加总后得到该状态下的回报；再把
各个状态的回报乘以该状态的概率后加总，就得到一个战略方案的回报。比
较各战略方案的回报，选
图 10—2 决策树
取其中最大的为最佳方案。例如A 方案SN 下各分状态的回报分别为9和 10，
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则SN 下的回报为9X0。5 十 10X0。5=9。5。依此计算出SN ，SN ，SN 下的回报，
1 2 3 4
分别乘以各状态的概率，再加总就得到A 方案的回报——译者注）。
集合或综合预测法
如果你使用的是一种以上的预测方法，你怎样才能得到一个唯一的最终
结果？这就需要将每种方法下预测所得的数值，乘以
一个权重，不同权重反映了我们对各种方法依赖的程度。然后我们将所
得的结果相加，就推出一个唯一的预测值。
表 10—6 显示了我们将前面所讨论的各种不同预测方法加以综合的过
程。当然，你也可以选择其他的或更多的方法，包括量化分析方法，如回归
分析法（见本书第 6 章中有关统计学的部分）。在这个例子中，将经理人员判
断、专家意见、销售人员估计以及顾客调查的结果，分别乘以对应的权重百
分比（表示我们认为每种预测结果的可靠性有多高）。这个百分比可以反映一
种方法在过去使用时提供的可靠性，也可以反映我们认为它在未来发展中可
提供的可靠性。无论哪种情况，我们对各种方法所使用的百分比加总后应是
100％。把四项乘积相加，我们就得到综合预测结果。
假设我们发现，到了年底，本例中的预测结果与实际情况较为符合，销
售收入确实十分接近 1000万美元的数字。那么，在来年的预测中，我们就可
以给 “管理人员的判断”结果施以更高的权重，也许对它可分配50％左右的
权重，而相应地调整其他方法的权重。
表 10—6 集合或综合预测
把不同预测方法的结果集合或综合起来，这样，每种方法就可以被衡量，
而成为整个预测工程的一个组成部分。
方法 预测值 （百万＄） 权重 结果 （百万＄）
管理人员判断 10 0。30 3
专家意见 8 0。25 2
销售人员估计 20 0。20 4
顾客调查 4 0。25 1
1。00
综合预测结果：＄ 1000 万
正如上面你所看到的，战略规划涉及一个很广泛的领域，跨越企业的各
个部门。它包括企业目标的确定；将这些目标转化成战略；然后再通过 “战
术”或 “行动”计划来实现；直到企业每天的业务活动。比起其他任何领域
来，战略规划更需要将相互制衡的因素加以整合，包括创造性和分析性、长
期和短期、长处和短处、机会和威胁等各种矛盾的相互协调与整合。
… Page 220…
七、战略规划自我检测题
1。我所在的公司的经营战略目标是现实的和适宜的吗？
2。战略规划有可能帮助实现这些目标吗？
3。我如何审查和完善它这些规划？
4。在评价公司的优势和弱点时，我是不是完全诚实的？
5。我如何提高我的预测水平？
6。我所在的机构中哪些人与这些战略目标的制定和执行有关？
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八、推荐书目
＇1＇ Aak0r，David， Developing Business Strategies （New Yolk： John
Wiley and sons， 1984）。
＇2＇ Ascher； William； Strategic Planning and Forecasting （New
York：John Wiley and Sons，1983）。
＇3＇ Melcher，Bonita H。 Strategic Planning （New York： TAB Books，
1988）。
＇4＇ Rue，Leslie w。 ；Strategic Management （New York：McGraw…
Hill；1986）。
＇5＇ Stahl； Michael； Strategic Executive Decisions（New York：
Quorum Books； 1989）。
… Page 222…
九、有关的组织机构和资源
1。 International Association Of Business Forecasting
1587 Town Hill Road
YoTk Springs；PA 17372
（312）508—2291
2。 1nternational Association of Business Strategy Consultants
P。0。Box 5219Akron，OH 44313
（216）836—4410
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结束语 思考、反省与启发
一、管理决策制定：是艺术还是科学
在我们即将结束这个 12小时的MBA 培训计划时，你也许会问：管理决策
的制定，到底是艺术还是科学？
算法和启发式教学法
很显然，这其中包含着科学的方法和知识体系，对管理看来说是非常有
用的。特别是在当今复杂的经营环境中，在很多情况下，仅仅依靠具有可靠
性和准确性的算法、公式和方程等手段，很难解决实际问题。因此，管理人
员不得不经常依靠归纳分析的方法来解决问题，一些重要的假设是根据经验
得来的。
我记得当我第一次租房于时，根据当时为人们所广泛接受的经验性做
法，每个人至多花费他们月薪的 1/4用于房租。但是，随着几年来房租的提
高，在我住的这个城市里，很少有人再遵守这个经验性的法则了。因此，根
据经验来解决问题的做法，随着时间的推移，已经变得过时了。与此类似，
管理人员也许没有意识到，过去发挥了很好作用的经验性做法，如今已经过
时了。对此，我们要问下面的两个问题：
■你能弄清楚或者刻划出你所依赖的经验性做法的特点吗？
■其他经验性做法经过思考后，对你能发挥更好的作用吗？
下面的图 1 中描绘了一个电话的外形，也就是在你用电话时常看到的那
种。请你注意，拨电话号码的 12个按钮上是空白的。请你填上正确的数字、
字母、特殊符号或记号（未完成该项练习时，不要往下读书）。
图 1 记忆练习
变革：认识与感情
管理决策制定涉及的，不仅是你如何想（即认识），而且牵涉你感觉怎样
（即感情）。当今，在商业中最迫切的问题之一是：如何对待变革。应该说，
变革是必然的、不可避免的。那么我们是欢迎它。接受它，还是与之对抗呢？
通常我的态度是与之对抗。这也许是由于以下几个方面的原因：
（1）我们可能不理解特定变革的性质，例如，一个人不懂得计算机技术，
理所当然地会反对它。
（2）我们可能害怕特殊变革的引入，将使我们在组织中失去权力。
（3）我们正处于 “稳定状态”时，就不再想接受新的挑战。
那么，
■你抵制变革到了什么程度？
■你如何看待变革？
■你是如伺看待你的感觉的？
现在让我们回到几分钟前你完成的那个练习上，这项测试的结果是：大
部分人都不能准确地填人所缺的字母、数字、符号或记号（见图 2）。有趣的
是，我们打电话是如此频繁而且好多年了，难道我们不应该熟悉得更好些吗？
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也许，我们中的一些人认为，我们了解它的程度，比我们实际做的要好得多。
如果事实真是如此，这便反映了管理上的傲慢，而且预示着企业不幸的结局。
所谓 “骄者必败”就是这个道理。
明智的管理人员，总是再三检查着他们的设想和标准的操作程序（即思考
步骤——译者注）。因此，经常性的自我评价和自我完善，应该被看作个人不
断发展的过程。那些有意向这个方向努力的人们的自我意识会不断增强，它
与自我实现的意识密切相关。长此以往，你不仅能在业务方面得到提高，而
且人也会变得成熟起来。
现在你已经宪成了这个 MBA 速成方案
庆贺吧！你已完成了 12小时MBA 方案的全部学术课程。在我所教的每个
MBA 班结束时，我发现一个有趣而十分普遍的现象：学生由于紧张的学习而
疲惫不堪，与此同时，又为能在如此短的时间内，学到如此多而有价值的知
识而感到兴奋。但总是有一些学生，在我准备