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公司初级阶段，我们看网络公司，初级阶段我们不能强调，很有系统的公司治理结构，在初级阶段你也不可能去强调很系统化的人力资源管理。初级阶段我自己感觉，公司总经理，第一把手他个人素质尤其重要，他自己总经理素质就是对企业的看法，对人的看法，就是一方面他的专业知识，对市场的判断能力，他的心理承受能力，一方面他沟通知识，跟员工是否有沟通能力，我觉得这两部分知识相当重要，有这两部分知识以后，他可以带着企业往前走，大家可以信任他，同时他还要给其他人一定的权利，让大家感觉到跟他干，我们有前途。我自己感觉就是说现在实际上一个企业的生产过程，就是一个整个的生命周期，就跟行业一样，一个经理的生命周期也是这样，你有初级阶段。初级阶段，你很聪明，像我们有一些著名的网络公司，开始很聪明，但到一定时候你可能就不行了，到那个时候，当企业发展一定规模，一定知名度，市场额占领一定那个时候你一定要认真想公司治理结构问题，那个时候你开始想的问题是三权分立的问题，所谓三权分立的问题，就是说你要创造出这么一个机会，你要把经理层，马上你要退居二线。
当然我觉得中国现在也在做，能做到这一点你就有大度，因为我听了一个说法我心里特别特别不舒服，在海外。这个说法是美国人说的，美国人说就是实际上美国人也没说，说中国人，说亚洲人，他也说日本人，他就说美国人好比是日本人，或者中国人好比是孙悟空，但是美国人是如来佛，他有时候看的比较远，有些东西看的比较远，所以它这个企业能够百年大计就在这。有时候中国人一旦权利抓住以后，他真舍不得放，你说他完全为了钱也不是，而且对中国人真是不信任，在这种情况下，我觉得宽松的环境在开始初创期间极为重要，然后你创大了以后，那个时候你开始考虑到分红，考虑到其他问题，开始不需要。所以开始这个团体相当重要，你加入不加入这个团队，你在其中起到什么角色，第一把手什么样子，对企业的前途极为重要。
观 众：杨教授，我想问一下刚才您谈到高薪养廉的问题，我承认高薪在某种程度上可以养廉的，但是在我们的现在一些企业，尤其是国有企业当中，企业的领导人，并不承担一些企业的风险，但是他同样享受高薪，我就想问一下，就是怎样才能量化企业领导人的这种风险，也就是说，他付出了多少风险，才能够获得怎样的收入，能不能给一下这方面的思路，企业改革的思路。
杨 壮：量化倒不用，我刚才听你这个问题，主要是里面有个逻辑关系，就是哪个东西之前，哪个东西之后，关键问题就是，你刚才提这个问题，我自己觉得企业老板他到底合格不合格，一定要有一个很好的筛选过程，你刚才讲的国有企业，国有企业老板，很多很多人，我觉得很多国有企业相当相当厉害，而且我不得不佩服他们，而且我自己经常说，要让我当国有企业老板我根本永远当不了，因为他要面对各种人，但是国有企业筛选的过程是基本上没有通过用我们一个客观的经济的标准去衡量，而他选择的过程基本上是上面认定，在认定的过程中十个可能有七个不合格，可能有三个相当好，偶然性相当大。
但是我就觉得假如说，不改变认定、选拔过程的话，那我觉得工资问题不要想，因为工资问题是在后，前一步是把治理结构讲清楚，怎么选拔他，合理之后，你一定要有合理的责、权、利，他的权利和他的局限，那么你有这个东西以后，工作那么多小时，带领这么多大军，在市场上进行竞争，那么他一定要有他的标准，而且这个标准一点都不难，你到市场上去调查一下市场的行情，你到行业去调查行业的行情，你到企业里调查企业的历史，那么你就可以基本定出一个，八九不离十的结论那是一个技术问题，我说的前一个是战略问题。
主持人：好，谢谢杨教授，下面呢，节目马上就要结束了，我有一个，希望您用一句话回答的问题。就是现在您跟我们讲了美国和日本的企业有很多在人才管理上特别好的优点和经验，假如中国去学它的话，哪一点最重要，我们最应该，当务之急学哪一点，您只能用一句话回答。
杨 壮：公司治理结构。
主持人：什么？公司治理结构。好，谢谢您，谢谢大家。