按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
ǎ嗣且捕伎家晃逊渌频卣∽ɡāＲ宰罱浞⒌募赶罹哂兄匾庖宓姆⒚魑阂恢植饬颗诵夭坷淳龆ㄐ卣执笮〉募际酰ǖ�5965809号专利），一种用激光来遛猫的方法（第5443036号专利），还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明（第5993366号专利）。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了，因为已经有人为它申请专利了！正如《时代周刊》的文章所说，“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美国在以一个惊人的速度颁发专利权，每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利权的东西的范围。”
为什么会发生这种情况呢？是因为美国已经变成了一个商业发明者的国家了吗？是因为它每年都会有20万的新发明，政府允许每项发明具有20年的垄断权利吗？不是。这种急剧的增长不是由美国工业急剧增长的创造力所导致的。许多像微软和美国在线这样数码时代的成功企业是不用专利权来推动它们前进的。实际上，微软是在其成立11年后的1986才申请了它的第一个专利。
这种专利的急剧增多源自专利的授予者而不是专利的接受者。美国专利局位于华盛顿，专利的授予者们就在这里审查并批准专利申请。在1991年，为了使其更加“实事求是”，政府依照里根经济学的观点，削减了专利局的资金。政府规定，从此以后，专利局要以专利费作为它的资金。这些聪明的官僚们立刻领悟了这个规定。他们认为维持生计的惟一办法就是他们要收到并批准许许多多的专利申请。他们将专利申请者，也就是付给他们薪水的人们，当成是他们的“顾客”。这种做法是可以理解的，但也是不幸的。他们没有想过，其实那些从没有申请过专利的美国普通公民们才是他们的真正顾客。
《时代周刊》的一篇文章这样总结：“在专利局，我们每天可以听到那些喜欢专利，想要专利和以专利谋生的人们的声音；他们的信念就是越多越好。官员们以他们批准专利的数量来裁定自己的成绩。这就好像他们是一个生产产品的工厂……审核人员们知道他们的年终奖金是由他们的产量决定的。每天早上，当狄金森局长来到他在水晶城的办公室的时候，他都要经过一个写着专利局格言的海报，‘我们的任务是：帮助我们的顾客得到专利权。’”
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第39节：促进高速创新（3）
自私自利的、无拘无束的官僚机构就在我们的眼前彻底改变了美国专利局的使命。既然这种情况可以在一个美国的保护创新的机构里发生，那么任何机构都会有“充分”的理由来设立自己的官僚机构。这些会使人们不再创新，不注意那些能给你带来更多创业精神和竞争优势的事情。
官僚主义的蔓延会使企业的高速创新陷入瘫痪状态。雇佣“杜埃尔”式的人来负责企业的开发研究或是让公司只热衷于申请专利等，都会扼杀人们的创新精神。我们把这些叫做“致命的罪恶”，下面就是创业式企业应该避免的七宗罪。
我OK，你OK
杜埃尔先生这种“我很好，你也不错”的满足感是七宗罪之首。一直认为我们很好（心理学家给企业的礼物）就会使企业在激烈的竞争中无所作为。盛田昭夫的观点是：我们不好；我们从来都不好！把危机和压力作为企业的战略或许是不合适的，但是我们至少应该承认我们不好，而且我们最好尽快把我们所欠缺的弥补上。
最佳途径：让员工永远保持沉默
如果你真想让你的员工保持沉默，那么就最好在公司里灌输“工作最优方法”的思想。这就是“科学管理”的原罪，是由工业顾问的先驱弗雷德里克？泰勒提出来的。20世纪90年代，他一直致力于减少成本，并普及了这样一个理念：每项工作都有一个最优的方法来完成它。无论是拧发动机上的一个螺丝还是计算流水线工人往返厕所的时间，所有的事情能够而且应该优化。
这可能对于大规模化生产是有利的，但是这是工人创新的坟墓。概括地说，“最优方法”的管理方式可以实现统一性，但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量或是使员工们具有责任感。
不与顾客和竞争者接触
企业的关于顾客和产品的创新想法有三个来源，最明显的就是来自企业本身。开发所有员工的才能应该是一个正在进行的内部过程，而另外两个来源是来自公司外部。关于新产品或是新的服务项目的设想很有可能是来自顾客或是竞争对手。国际商用机器公司的创始人，托马斯？沃森曾经说过，公司95％的产品设想是来自顾客和竞争对手，而不是来自公司内部。不与顾客接触，忽略竞争对手十分不利于成功的产品和服务创新。
无论你的企业收入比率如何，你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对手保持紧密联系的。所以，如果你想拥有“伟大设想”的话，你就必须要学习创业家们的做事方法。
中央集权
统一化管理是建立在两个不牢固的假设上的：第一，统一化管理会给我们带来规模经济，使我们节省开支。统一购买，统一管理人员，统一研究开发甚至是统一使用生产设备；第二，中央集权能够确保正确的处理事情。
但是，统一化真的能实现规模经济吗？大工厂的生产力就真的比小工厂高吗？统一购买就真的能买到更便宜的物品吗？大型的开发研究中心是最有效的产品发明途径吗？总部的人事部能为基层工作人员做些什么呢？每个公司都要做出这样的判断，但是，一定要谨慎。现今的事实证明，规模更大就不会更廉价，而且统一化也决不是有效的方法。
“确保事情处理的妥当”就是谁了解得更多和谁更加负责。它的中心意思就是谁信任谁来做什么事情。管理本身并没有问题，我们应该关注需要管理的事情。但是，很多时候，我们总是管错了对象，而让工人们自己处理那些真正需要企业管理的事情。我们可能在财务报表上花费很大的精力，但却没有人在意员工是否对公司的核心价值具有责任感。这就是一个典型的例子。
无论统一化的优点都有些什么，但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住：无论你在哪个部门对什么事情实行统一化管理，目的应该是为了促进创新和快速行动。所以，对于那些以创业方式管理的企业而言，我们的经验是：在不确定的时候，分散中央政权的管理职能或权力。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第40节：促进高速创新（4）
森林里的实验室
这是一个产品创新的激进理论。施乐的帕洛阿尔托（Palo Alto）研究中心，美国无线电公司在普林斯顿的萨尔诺夫研究中心，通用汽车公司在纽约北部的600英亩开发研究基地和许多其他公司的研究基地都是隐秘在森林中，远离市场的喧嚣。这些在僻静的地方设立研究机构发明新产品的主意是在二战后出现的。美国在二战期间实施了一项曼哈顿计划，就是制造原子弹的计划。这项计划是在墨西哥中部的一个秘密地点进行的，所以美国的企业们也纷纷在一些偏僻的地方建立起了研究机构。
事实证明，战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时间里，虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力，但是它们却没有什么研究成果。实际上，它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。
大企业的创新成本是小企业的24倍，这个数字是可怕的。或许汽车库里的发明家是存在的。要想具有创造力，根本就不必在森林中建立一个大的研究中心。世界上一些最出色的产品和服务创新可能是在吵闹的工厂里诞生的，或是一群销售人员在一次集体讨论中提出的，还可能是与不满意的顾客面对面后想出的。在你花费巨资投入到那些森林实验室之前，你至少应该试一试上面的方法。
行销接管大局
与森林实验室相反的极端做法就是完全依靠顾客来进行产品创新，这不是森林实验室问题的解决办法。但是这种情况却经常会发生。促销人员的观点是：“如果科学家和工程师们不能生产出顾客所需要的产品，我们为什么不试一试呢”？一些首席执行官们，尤其是那些本来就不太相信开发研究的管理人员完全接受了这个观点。毕竟，促销人员是了解市场真正需求的。他们才是那些“与顾客接触的人”。他们举行了一些专门的小组会议。之后，像条纹牙膏（取代了纯白牙膏）和大型汽车尾部的巨大突起装饰物这些令人难忘的产品就诞生了。
如果把顾客服务看成是产品的一部分的话，促销部门的产品创新也起到了“推进”的作用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上的东西，但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如，一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾客。有什么意义吗？以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们，就会更礼貌吗？同样的，让我们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容，推荐顾客买一些外国酒，或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近，一些促销部门（尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段）来实施它们的促销战略。知道顾客在很长的时间里都不会购买它们的实际产品，所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑，它们是这种产品促销方法的大师。
这样的促销模式有很多的缺陷。顾客最终会发现其实条纹牙膏并不比纯白牙膏的效果好。顾客还会发现，尽管汽车尾部突起装饰物很显眼，但是汽车发动机还是不好用。我们也意识到，服务员的一些促销措施并不能改变饭店饭菜的质量。当顾客开始要求产品质量真正的提高时，这样的促销方法也就不再好用了。
为什么以促销为目的的创新不能真正地提高产品和服务质量呢？因为促销人员不是产品专家！相反，为什么开发研究人员在森林里的研究中心辛苦工作，却不能创造出顾客需要的产品创新？因为负责产品的工作人员不是顾客方面的专家！我们不能把这种职能混乱归咎于任何人。促销人员和研究开发人员都是当代企业不自然的职能分工的受害者。将产品和顾客创新分离开来，只会促使更多专家的出现，而不会出现迪斯尼式的手艺人。只有让企业里最好的“科学家”和“销售人员”共同合作，企业才可能生产出更多的新产品，并提供更多的新服务。
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆
第41节：促进高速创新（5）
高管阶层的孤立
最近一项面向首席执行官的调查中有这样一个问题：你最信任的和最不信任的企业部门是什么？结果表明，他们最不信任的部门就是开发研究部门。如果一个公司的高�