按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
，什么是行不通的方法。
确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析 ，由此得出一个制造业企业或零售业企业各项典型职能的一张清单。
这种列出各项典型职能的方法把组织看成是机械的，是各项职能的一种集合体。但是，组织必须是“有机的”。组织的确要应用到一些典型的职能——虽然不一定要用到全部的职能。但是，如何建立组织结构却取决于要求什么成果。组织工作必须从所想要得到的成果出发。
各种关键活动
我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。
因此，组织设计应从以下各项问题开始：
为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现？
什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在？
这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：
美国的西尔士—罗贝克公司和英国的马克斯—斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯—斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士—罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验室”在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为“美国家庭的采购员”，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯—斯宾塞公司把它的公司解释为（如前面第八章中讲到的）“替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品”。因而其实验室在马克斯—斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯—斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。
任何取得突出成就的公司都把关键活动——特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动——作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。
但是，同样重要的是下面的问题：“什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域？”可是，这些问题却很少有人提出。
纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的“服务办公室”的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔？林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。
最后，应该提出这样的问题：“在本公司中真正具有重要性的价值是什么？”这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值——而这个组织单位就是关键单位。
这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中。但是，首先必须关心那些对于一个企业的战略取得成功和目标得以实现至关重要的那些活动。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。
那些已经营了若干时间，特别是成功地经营了若干时间的企业，必须进行关键活动的分析。在这样的企业中经过这种分析以后，必然会发现，有些重要活动或者是缺乏取得成就的条件，或者对能否取得成就没有保证；还几乎必然会发现，有些以前是重要的但目前已丧失其绝大部分意义的活动，还在作为一种重要活动来组织；还会发现，有些过去有意义的活动已不再有意义，而且成为取得适当成就的绊脚石；还必然会发现一些应予消除的不必要的活动。
新企业需要作这种思考，但最需要进行关键活动分析的是成长迅速的企业（见第六十章）。高速成长既是一个已在解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其它地方又增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要有瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬把他们从冷冻机那里引路回来。处于这种情况，机械地进行改组——采用通常的方法——只会使事情更糟糕。在这种情况下模仿“通用汽车公司的组织”，不会对基础结构的缺陷有所改进，而只是增加了“参谋人员”和“协调人员”的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。
一个企业在战略改变时，就必须对其组织结构进行分析。不管改变的原因是什么——市场或工艺技术的改变、多角化经营或新的目标——只要战略改变了，就要对关键活动作新的分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反的，如果战略并没有改变而进行了改组，那或者是多此一举，或者表明其原来的组织不恰当。
贡献分析
从一百年以前，最初对组织进行研究时起，最引起争论的问题是，“哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开？”多年来对此有着许多答案。
最早的一个答案也许是德国人提出的把一个企业分成两大领域，“技术”领域，包含研究、工程和生产；“商务”领域，包括销售和财务。稍迟一些，又有人分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。最后，又有法约尔对各项职能的分析。法约尔把职能（过于狭窄地）解释为“一群相互有关的技能”。法约尔有关职能划分的原则，目前仍是绝大多数企业组织作为依据的原则。
以上各种答案各有其优点。但是，目前需要一种按各种活动所做出的贡献的类别来归类的更深入的分析。
如果按其贡献区分，活动一般可以分为四大类：
首先是提供成果的活动——即提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的可衡量的成果的各种活动。这些活动中有些直接提供收益，其它一些则贡献出可以衡量的成果。
第二类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不提供成果，而只是当企业中的其它单位利用了它们的“输出”以后才能提供成果。
第三类是同企业的成果没有直接或间接关系的纯辅助性活动。这是些保健和厂务性活动。
最后一类在性质上同以上各类都不同，是高层管理活动（将在第四十九章到第五十二章单独加以讨论）。
在提供成果的活动中，有些活动直接提供收益（或者，在服务性机构中，直接提供“治病”或“学习”）。属于这一部分的有创新活动、销售活动和进行系统而有组织的销售工作所必需的各种活动，如销售预测、市场研究、销售训练和销售管理。属于这一部分的还有财务职能，即企业中资金的供应和管理。
在一家商业银行中，所有的贷款业务，管理他人资金的信托业务，当然还有银行本身的营利业务即对它自己的流动资金的经营，都是提供收益的活动。在一家百货公司中，买进和卖出永远是提供收益的活动（而在马克斯—斯宾塞公司中，创新活动也是提供收益的活动）。在一家人寿保险公司中，保险销售活动显然是提供收益的活动；但是，如果保险统计活动能发展出新的保险种类，也是提供收益的活动。最后，投资也是一种重要的——在许多保险公司中，是一种最重要的——提供收益的活动。
提供成果的活动中的第二类是那些并不产生成果，但同整个企业或企业中提供成果的大单位的成果直接有联系的那些活动。我把它们叫做为成果做出贡献的活动，而不叫做提供成果的活动。
制造就是这种典型的活动。属于这类活动的还有：人员训练、人员的最初招募和雇用，即为企业提供合格而受过训练的人员的各种活动。采购和物资分配是为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。“工程”这个词如它在绝大多数制造业企业中正常地理解的意义，是一种为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。在一家商业银行中，处理资料和文件的“作业”活动也属于这一类。在一家人寿保险公司中，理赔业务属于这一类。劳资谈判以及其它许多类似的“劳资关系”的活动虽然不是提供收益的活动，却是为成果做出贡献的活动。
提供成果的活动中的第三类是信息活动。信息活动虽然也提供出系统中每一个人都需要的“最终产品”，信息的成就也能够被确定和衡量，或至少被评价；但信息本身并不提供任何收益。它对于收益中心和成本中心都一样地是一种“供应”。
本身并不提供“产品”但为其它单位提供“投入”的“支持性”活动中的第一类是“良心”活动。这些活动在企业要求有出色表现的全部关键领域中订立标准，创造新境界，并要求有出色表现。
绝大多数企业易于忽视这些良心活动。但是，每一个公司——以及每一个服务性机构——都必须为它自己以及它的管理人员提供新的境界、价值、标准以及对照着这些标准来审核成果的某些规定。
事实上，在所有较大的企业中本来都有人做这项工作，通常是“服务性参谋部门”的负责人。但是，他们的首要职责不是成为作业部门经理人员的组织的良心，而是成为其服务者和咨询人员。其结果是，他们很少有可能来系统地从事良心工作，而只是忙于部门的工作。
支持性职能的另一类是咨询和教育，即传统性的服务参谋工作。其贡献不在于这些活动本身做的或可能做的事，而在于它们对其他人的做事能力的影响。其“产品”是组织中其他人提高了的办事能力。
许多“关系”方面的话动，如法律顾问或专利部门的活动也都是支持性的。
最后一类活动，按其贡献来说被作为保健和厂务活动。它们包括医务部门和清扫工人，工厂食堂和退休养老金的管理，寻找厂址和保管政府所要求的各种记录和资料。这些职能并不直接对企业的成果和成就做出贡献；但是，如果出了毛病，却会对企业造成损害。它们的作用是，满足法律上的要求，提高工作人员的士气，承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂而又最迫不急待的。
这是一种很粗略的分类，也谈不上什么科学的划分。某些活动可能在一个企业中划归某一类，在另一个企业中划归另一类，而在第三个企业中则模糊得无法予以清楚地划分。
在某些制造业公司中，制造是一个成本中心。它提供出成果却不产生收益。但是，也存在着一些真正的制造