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还有一些企业，从经济上说只有一种顾客，但从战略上来说——从购买决策来说——却有着两个或更多的顾客。
国际商用机器公司在电子计算机行业中取得这么大成功的原因之一是，它早就认识到，要做成一笔买卖，必须使一个公司中完全不同的一些人都要买那部电子计算机。使用电子计算机的人（主要是指会计和财务方面的人员）必须想要买。但高层管理当局也必须想要买。还有，把电子计算机作为其情报工具的那些人，即业务部门的经理，也必须想要买。所以，国际商用机器公司从一开始既向这些集团销售并深入地思考他们每一个集团想要的是什么，需要知道的是什么，认为有价值的是什么，以及如何才能接近每一个集团。
实际上，制造和销售机器设备的每一个人都面对着同样的情况。造纸公司为某件物品付款，但造纸厂中的生产过程工程师、实验室中的造纸化验师以及采购人员全都是不同的顾客。他们虽然买的是同一件设备或同一种化学产品，却是从不同的角度来买的，尤其重要的是，以不同的方式和通过不同的途径买的。
同样重要的是要问“顾客在哪里？”西尔士公司在二十年代取得成功的秘密之一是，它发现了它原来的顾客现在已经在别的地方了，农民已拥有汽车并开始进城买东西。这使得西尔士公司早就认识到（先于其它绝大多数美国零售业者几乎二十年），零售店的位置是一个重大的企业决策，并且是“我们的企业是什么？”这个问题的答案的主要成分。
在最近二十年中美国在国际银行业中处于领先地位主要不是由于资源上的优势，而主要是由于提出了“顾客在哪里？”这个问题。只要这个问题一提出，那就很清楚，原来的顾客，那些美国公司，正在成为多国公司，因而必须在全世界的许多地点而不是只在纽约或旧金山的总部对它们提供服务。为新的多国公司提供服务的资源不仅是来自美国，而且来自国际市场本身，首先是来自欧洲和欧洲美元市场。
下一个问题就是“顾客买些什么？”
卡迪亚克公司的人说，他们是造汽车的，他们的企业叫做通用汽车公司卡迪亚克汽车部。但是，那个花了七千美元买一部新的卡迪亚克汽车的人是为了买一种运输工具呢，还是主要为了取得声望？卡迪亚克公司是同雪佛兰汽车公司、福特汽车公司、德国的大众汽车公司在竞争吗？在三十年代的萧条时期接管卡迪亚克公司的那位德国出生的服务机械师尼古拉斯？德雷斯达（Nicholas Dreystadt）回答说，“卡迪亚克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪亚克汽车的买主购买的不是一种‘运输工具’而是‘地位’。”这个回答在卡迪亚克公司正趋于衰落时挽救了它。在两年左右的时间中，尽管当时正处于萧条时期，它成为一个主要的成长中的企业。
顾客考虑的价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“顾客考虑的价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案。价值就是他们在他们的企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要的考虑因素，而耐用性根本不是什么价值。过了几年以后，这位姑娘成了一个年青的妈妈，高级款式就成了一个限制条件了。她不会买那些非常过时的东西，但她所首先考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。同样一双鞋子，对于十几岁的姑娘来说是一种热门货，而对于比她的年龄稍大一些的姐姐来说价值却不大。
制造业者常常认为这是一种不合理性的行为。但是，首先就不存在着什么无理性的顾客。顾客几乎毫无例外地是从他们自己的现实和情况出发而合乎理性地行动的。对于十几岁的女孩子来说，追求款式就是一种理性的行为，而她的其它需要——食物和住房——一般还是由她的父母来照料的。对于年青主妇来讲，款式就是一个限制条件了。她必须安排预算，她有许多负担，她有“自己的男人”，她不再每个周末部出去玩了。
顾客所买的从来不是一件产品本身。按定义来说，顾客买的是对一种需要的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造业者却不能制造出一种价值来，而只能制造和出产一种产品。所以，制造业者认为是价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
“顾客考虑的价值是什么？”这个问题很少被提出的另一个原因是，经济学家认为自己知道这个问题的答案：价值就是价格。这个答案如果不讲实际上是错误的话，也是使人误解的。
首先，价格决不是一个简单的概念。其次，还存在着可能决定价格的真实意义的其它价值概念。最后，在许多情况下，价格只是价值的次要的和限制性的因素，而不是价值的实质。
下面是一些例子表明价格对不同的顾客有着不同的意义：
保险丝盒和断电器等电气设备是由住房所有者付款而由电器工程行选择和购买的。对电器工程行来说，这些电气设备的价格不是制造业者开出的产品价格，而是制造业者的价格加上安装成本——这当然就是他向他的顾客即住房所有者索取的价格。电器工程行对价格的敏感是出了名的。可是，在美国市场上畅销的保险丝盒和断电器却是一种价格高的产品。对于电器工程行来说，这种产品实际上是价格低廉的。因为这种产品的工艺技术使得安装极为迅速而且可由比较不熟练的工人来安装。
全录复印机公司的成功在很大程度上是由于，它把价格解释为顾客为每一份复印资料所付的费用，而不是为复印机所付的费用。因此，全录复印机公司以复印资料的份数来制定复印机的价格。换句话说，顾客为复印资料而不是为复印机付费——而顾客所需要的当然不是复印机而是复印资料。
在美国的汽车业中，绝大多数新车是用以旧换新的方式出售的，其价格就是汽车制造业者的新车价格同第二手、第三手、第四手等旧车价格之间的差额，所以这种价格是经常在变动的。使这整个情况更加复杂的是，一方面，汽车经销商对一部旧车的买价和卖价之间的差额经常在变动；另一方面，各种厂牌和大小的汽车的经营成本也不同。只有第一流的数学家才能算出汽车的真正成本。
除了那些具有一致性的产品（如一定纯度的铜）以外，各种产品和服务的价格只有理解了顾客考虑的价值是什么才能制定。正如全录复印机公司的例子表明的，要由制造业者或供货商设计出适合于顾客的价值概念的价格结构。
但是，价格只是价值的一部分。有许多有关质量的考虑是没有用价格来表示的，如：耐用性、不易损坏、制造者的声誉、服务等。高价本身可能实际上成为一种价值——如昂贵的香水、昂贵的皮衣、独特的长袍等。
下面有两个例子：
在欧洲共同市场的早期，有两位年青的欧洲工程师，用几百美元资金、一部电话机、一书架电子零件制造商的目录开设了一家小事务所。他们在十年内建成了一个大型的、获利甚多的批发企业。他们的顾客是继电器和机器控制器这些电子设备的工业用户。这两个年青的工程师并不制造什么东西。他们所供应的零件通常可用较低的价格直接从制造商那里获得。但他们使得顾客可以免去寻找合适零件的费时而麻烦的工作。顾客只要告诉他们所需设备的种类、制造商、型号、需要更换的零件——如一个电容或一个微开关，这两个工程师立刻既能确定所需要的那种零件。他们还知道其他制造商的哪些零件也能在这里用。这样，他们就能告诉顾客所需要的是什么，给顾客提供及时的服务，通常在当天就可提供，而他们自己的库存量却很低。对顾客来讲，专业知识和迅速的服务就是价值。顾客完全愿意为此而付出大量的报酬。这两位年青人中的一位说：“我们的业务不是电子零件，而是情报。”
一家美国公司制造的是重型推土设备所用的润滑剂，如公路建筑中所用的。其产品的质量已久负盛誉。但是，当它同那些大型石油公司竞争时，只能占很小的一个市场份额。于是它就提出了“顾客考虑的价值是什么？”这个问题。其答案是：“使非常昂贵的机器维持运转而不出故障。”一小时的停工所花的钱可能抵得上建筑公司在润滑剂上一年所花的钱。建筑公司通常有一个完工限期，如果超过了限期就有被罚款的危险。由于悟出了这个似乎很明显的道理，润滑剂制造公司不再出售润滑剂，而是提出，如果由于润滑剂的问题而停工的话，它将向重型推土设备的所有者支付全部损失。其唯一条件是建筑公司采用并遵守润滑剂制造公司的服务代表所设计的维修程序，而这个服务代表订购的当然是本公司的润滑剂。这个公司以前不得不把其产品的价格定得比大石油公司的价格低。而现在，没有顾客甚至会问一下： “你们的润滑剂是什么价钱？”
在顾客方面，顾客对他所接受的服务的价值概念又是怎样呢？例如，目前的美国家庭主妇在购买家用设备时，无疑在很大程度上是以她或她的邻居和朋友购买的同一牌子的其它家用设备所得到的服务为依据的。买主的决策中的主要决定因素是：当发生故障时她能获得服务的速度、服务的质量及其代价。
一个公司的不同的顾客考虑的价值是什么这个问题是如此的复杂，以致它只能由顾客自己来回答。企业的管理当局甚至不应该试图去猜测这些答案——始终应该是对顾客进行系统的调查，以便求得这些答案。
本书所讲的市场推销方法本身并不会导出有关企业的宗旨和使命的定义。对许多企业来说，这种方法提出的问题比它解答的问题还要多，尤其是对于那些以共同的工艺技术而不是以共同的市场为统一的基本核心的那些企业（见第五十七章），如化学公司和商业银行。同样的，钢铁公司和炼铝公司这样一些加工企业则在确定其企业时需要有一个以上的市场的定义。它们的产品必然会进入各式各样的市场，为无数的顾客服务，并且必须满足各种不同的价值概念和价值期望。
但是，即使是这样一些企业，在它们试图提出“我们的企业是什么？”这一问题以前，应该先问一下：“谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客考虑的价值是什么？”一个企业——在这点上，以及任何一个机构——是由它的贡献所决定的；任何其它事物都是努力而不是结果。顾客所支付的才是收益，其它都是成本。从外部即从市场的观点来考察企业的方法只是一个步骤。但这个步骤必须先于所有其它的步骤。只有这个步骤才能对各种意见有所了解，并代替各种意见而成为绝大多数基本决策的基础。而这些基本决策是每一个管理当局都必须做出的。
什么时候提出“我们的企业是什么？”
绝大多数企业，如果它们要提出“我们的企业是什么？”这一问题的话，就要在公司处于困境的时候提出这一问题。当然，到那时它必须提出来。而且，到那时提出这个问题，的确可�