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当然，得到这样的结果绝不意外，这就是利用包装成功创造了新的品牌规则的必然结果。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（1）
——让财富之路豁然开朗的“迷宫定位法”
导读
你还要在错误的营销定位中浪费多少钱？
决定产品定位的是市场最佳利润而绝非产品本身。
如果把所有的营销定位比作迷宫游戏，你觉得从出口找入口比较容易，还是从入口找出口比较容易？
思维方向的逆转，打开的是海阔天空的局面；产品不再是你的“枷锁”而只是一种可利用的工具，当你能够明白在哪儿（或者怎样）能够赚到最多的利润的时候，你自然会知道该使用什么工具（或是怎样改变工具），去赚到那些钱。
定位？你什么也定不了
在2000年秋天，哈慈集团（旗下拥有哈慈杯，哈慈五行针，V26减肥沙琪等，是当时中国著名品牌）邀请我参加了一个新产品定位诊断会。那天请了很多人，有营销公司的、别的企业市场部的、广告公司的，还有两个市调公司的。开始一切显得其乐融融，但当涉及企业进行产品定位的话题时，一位负责营销策划的同行的话却使我的眉头拧在了一块。
“我们要先根据企业优势，确立产品立项，再根据产品特点，结合市场，寻找最有销售力的卖点，然后根据卖点，寻找这一卖点所针对的消费人群，最后，确定这一产品的定位。”
接着，市调公司的人从市调的角度补充了市调在定位环节的重要性，广告公司又从媒体推广的角度对这一做法大加推崇。
这几乎是市场流行的标准答案了，但当时我的脸色确实难看极了。眼前的场景无异于上学时候的考试，所有人都在试图用同一个方程式来解决问题（似乎这个方程式万试万灵），然后获得同样的答案。我似乎能看到这样下去的结果：在一片其乐融融的气氛里，企业担下所有的风险，最后将服务费打进每家公司的银行账户。
“我无意冒犯，但这么做有很大的风险。”我站了起来（为了不至于让那些刚刚发过言的人太过难堪，尽量使语气显得平和）。
“其实，企业优势并不代表产品优势，产品特点也不一定就是产品的最佳卖点，这样推导出来的定位结果存在巨大的风险隐患。”（此话一出，我刚刚的表情立刻在其他人脸上重现）
“举个例子，当你打算卖杯子的话，你可以做玻璃的，也可以做水晶的或者是不锈钢的，你应该怎样选择？每一种杯子在市场上又有高中低档划分你该如何定价？每一档次的产品又有不同类别的消费者，你又怎么锁定？”
“如果按刚才的理论来说（你能想象到那位策划师的表情），我的企业在做玻璃的方面有强项，我就应该做玻璃杯，如果产品透明度好，我就该把透明度作为我的产品卖点，目标人群当然就是关注高品质生活的人，然后锁定竞争对手、定价、策划、推广等等形成一系列方案？”
“注意到没有，这种做法带有非常强烈的盲目性和单向性。如果我是一个做不锈钢比较好的企业呢？推导的结果一定会大相径庭。那么，是做玻璃杯能赚到更多的钱，还是做不锈钢杯能赚到更多的钱呢？事实上，无论选择哪种产品，我们都会面临同样巨大的竞争风险，为什么不找一个更划算的呢？况且这种做法的最好结果，也就是仅仅能赢得单一市场的平均利润。”
定位——从本质上讲就是赚钱模式的选择，唯一能决定产品定位方向的是利润而不是产品。
“传统意义的产品定位，最好的结果只会让你得到平均利润。虽然这听上去很公平，但在竞争如此激烈的今天，你利用平均利润累积的结果，只会导致你最终的失败，因为有比你更强大的对手也在进行着平均利润的累积。如果行业年平均利润是20％的话，你的20％是几千万，它的20％却是几个亿……想想看，若干年后，你凭什么和他们竞争？”
“所以说，我们不应该急着给产品定位，而是要先找到市场，知道在这个市场上怎样做才能给我们带来最多的利润，然后再去确定产品定位去迎合它。只有这样才能找出令你利润最大化的产品定位，否则无论多好的卖点都不会为企业多赚一毛钱。”
控脑 第四课 成功在于你如何选择（2）
……
“你跟钱有仇吗？那就别再试图从你的角度为产品定位，决定产品定位的是市场最佳利润而绝非产品本身。”
无需多问，那次的慷慨陈词，着实让我得罪了不少人。但同时，却也赢得了在场很多企业和同行的青睐，后来很多人竟成了我的客户。那些客户一直合作至今，刚刚开始是巨能实业，后来有了巨能钙、体饮饮料、伊利奶粉、蒙牛酸奶、陈世家、鹏程食品、天诚地产等等一系列客户的合作的连锁展开。
命运如此奇妙，真让人喜出望外。（但遗憾的是，哈慈集团最终也没能理解我的意思，你从他们后续的市场表现恐怕也猜出了这一点。）
其实理由很简单——因为营销的核心是用最短的时间实现利润最大化，而定位则是赚钱模式的选择，当然要选择最划算的一个。很多人都喜欢钱，包括我在内，我相信那么多人花时间坐在一起讨论一件事情，肯定不仅仅是为了享受相互交流的乐趣。事实上，大家所发表的每一句言论，说的每一句话，目的应该只有一个，那就是如何帮助企业在最短时间内实现利润最大化，而不是推导出看上去所谓安全的观点，最后却往往带领企业深入绝境。能够让所有事情变得安全的唯一因素只有一个——钱。
如果要将这一粗俗的道理说得好听一点，它应该是这样的——所有的条件都是为利润服务的，这其中当然包括产品定位。只有那个投入产出最划算的定位，才能真正帮助企业去竞争，去实现利润最大化。
这就是我接下来将要告诉你的迷宫定位法。
迷宫定位法在本书中所占地位举足轻重，它将为控脑信息链体系提供一个准确的方向，以确保控脑营销系统能发挥其最大作用，创造最高利润。
你将从中得知，一直以来搅得你无法入睡的营销推广策略究竟错在哪里？究竟怎么做才能实现你的预期市场目标？它甚至还会对你说，把你的产品放到一边，别去管它，否则你根本就无法制定出有效的产品定位……
当然，如果你够敏感的话，你还会在字里行间中发现，它同时也在向你质问——你还打算在那些错误的“营销定位”中浪费多少钱？
迷宫定位法
迷宫？
为什么是“迷宫”？这个词和定位又有什么关系？想想看，我们曾经玩儿过的迷宫游戏，你觉得从出口找入口比较容易，还是从入口找出口比较容易？这像极了我们的定位方法。
所有的营销定位都包含了三个环节——产品、过程和结果，就像迷宫游戏一样也会有入口、迷宫和出口。只不过在迷宫定位的游戏里面，这里的入口和出口不止是一个。如果你从任何一个入口（产品）进入游戏，面对你的将会是无止境地辗转迂回、处处碰壁，就算你侥幸走通了迷宫，可是你还是无法预知什么样的环境在出口（营销出口）等着你。很多时候，传统的营销定位方案也正是这样做的——结果是由产品的角度推导出来的。
很多企业在进行产品营销定位的时候，往往是从产品的角度决定未来的目标市场，这是非常可笑的——就像一架已经升空的战斗机，在半空中再根据飞机配置，来决定该往哪进攻一样愚蠢。
20世纪50年代，大名鼎鼎的通用电气公司做出了进军计算机市场的战略性决策。经过了14年的努力，耗资4亿美元之后，该战略定位却以失败告终。原因是，他们选择了去跟IBM等知名主机生产商抢夺市场。实际上，通用电气公司当时至少有两种正确的选择：向高处，可以开发超大型计算机。向低处，则可以开发个人计算机。当时，这两个市场均无人踏足，但他们没有选择其中的任何一个，或者更准确的说法是，他们没能发现这两个市场中的任何一个。
是什么导致了这样的结局？对比。失去了预期结果的对比，当然也会失去过程要求的对比。通用电气公司的失败，暴露了传统定位方法最明显却也最容易让人忽略的弊端——企业往往习惯去努力改变市场而非改变自身（即便是通用电气这样的公司也不能幸免）。
控脑 第四课 成功在于你如何选择（3）
“传统定位方法最明显的弊端——让企业习惯了去努力改变市场而非改变自身。在失去预期结果对比的同时，也失去了获得最佳回报的机会。”
在传统定位中，企业通常根据自身的优势生产出产品，再想当然地根据产品的特点去寻找市场（或者像通用公司那样去抢夺市场），接下来就只剩下暗自期待，预期的设想能够实现。但我在前面已经说过了，这种做法无论如何都会使企业面临巨大的竞争风险，而且这种做法的最好结果，也就是仅仅能赢得单一市场的平均利润。
为什么？因为老大的位置已经被人坐稳了，想当然地进入别人的地盘妄图分一杯羹，其结果要么是被干掉，要么是你付出巨大的代价之后终于占有了一席之地——但仅仅是一席之地（平均利润）。我曾经说过把老大干掉你就是老大的话，不过不幸的是这句话可不是用在这儿的。
控脑营销的迷宫定位法，彻底否定了这一充满弊端的传统定位流程。
迷宫定位法
在控脑营销的迷宫定位法里，我们的排序却是这样的：结果、过程和产品定位。还记得我们说过迷宫有很多的出口吗？首先要做的是选择最有利的一个出口（也就是结果）；然后开始看看达到这样的结果需要什么样的过程（找到一条最佳线路）；最后，你会知道需要用什么样的产品来完成游戏。这绝不仅仅是排列顺序的颠倒，它将为你的企业发展开创崭新的局面。
迷宫定位法——从“预期结果”到“过程要求”再到“产品定位”的逆向定位推导方式，准确地寻找到比较适合企业的最佳路线，直指利润最大化的定位方式。
迷宫定位法是基于这样的理论而形成——我们营销的目的是让利润最大化。而定位就是赚钱模式的选择。所以定位必须要让你能够拥有选择预期结果的机会。清晰的预期结果会让你看到对于达到结果的过程要求。这时，你可以和企业自身情况进行比较，找到一条最适合你的利润之路。最后，我们营销的目的可不是为了生产一款令我们自己多么喜欢的产品，而是要通过它们来赢取利润，你现在可以清晰地知道该生产什么样的产品了。
从产品—过程—结果，到结果—过程—产品，这绝不仅仅是排列顺序的颠倒，它将为你的企业开创前所未有的营销格局。
在迷宫定位法里，迷宫的入口是你可以提供的产品，迷宫的出口（“营销出口”）则是你的预期结果。也是你最终的利润来源。而中间的过程要求是你需要解决的问题。接下来的游戏就会变得很简单，然后结合自身情况做好选择题……