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己存在的理由，会阻止他人的质疑。
对营销——不管是行业采购还是个体消费——的研究显示，
我们在做购买决定时，通常像处于自动驾驶状态。消费者通常做
出“再次购买同一物品”的决定。你可能喜欢一种特定类型的速
溶咖啡，并且固定于某种牌子。你并不去看超市货架上的其他产
品，不需要决定。你只是走过去，找到你要的商品，并把它放到
推车里。
营销人员花费了相当多的时间，试图找到打破这些模式的办法，以鼓励消费者试试其他产品。一些消费者有“寻求多样化”的自然倾向，可以仅仅是因为其中的乐趣而尝试新事物。但我们中的大多数人需要一个充足的理由才开始尝试新东西。如果我们一贯喜欢的商品没有了，我们就不得不尝试不同的东西。例如，如果你身处国内或世界的另一个地区，那里可供选择的商品不
同，那么你就需要看看其他商品。如果风险和投资因某种原因增加了——例如，如果你需要为一个小型军队购买咖啡——那么你就可能需要更加仔细地察看价格、考虑其他因素。
常规和节律在组织生活中和个人生活中是很重要的。但是当它们可能哄骗你入睡时，你需要提高警惕。你足够警觉吗？你把什么想当然了？其他人是如何对待相似的常规的？
你也能通过故意打破自己的常规来强迫自己换个方式看待世界。试着对你的常规做实验——从你安排日程的方式到你去办公室的路径，再到你和同事或家庭成员的互动方式。注意你获得的新见识。如果你每天在同一地方、同一时间吃午餐，或者你每天都参加一个令人疲倦的固定会议，那么你可以在常规中做一个简单的变化。一些公司采取简单的措施，如召开“站式”会议。雇员们聚集在一起，但不坐下，这种相当简单的变化使会议更为简短和集中，改变了整个会议的特点。
你需要关注自己注意到了多少，关注你和你的组织什么时候处于类似于自动驾驶的状态。如果你考虑到了这一点，可能就会知道这是一种什么样的感受。做一下本章开始处的练习，测验你自己对周围环境简单侧面的注意力。你是否真的注意到了它们？你是否对自己周围的可能性保持着警觉？如果不是，做一些事情，去打破常规，哪怕是很小的改变。
识别障碍。你也需警惕周围的一些人，他们更希望你不再重新考虑你的决定和当前模式。在营销中，已经在“圈内”的供应商会使尽全力让你觉得舒适，强化自然行为。而“圈外”的供应商则试图向你发出挑战，促使你改变行为。
在接受一个模式的时候，问问自己，那些支持者或反对者的动机是什么。特别是当你处于原有状态维护者的包围之中时，转向一个新的方向会更加困难。在开放源代码软件兴起之时，律师可能更忠实于软件私有化的观点，这便成为采取新方式看问题的障碍。
你周围的世界中还有什么障碍，把你限制在当前观点之中？哪些阻止者和障眼者使你看不到新的模式？你如何才能克服这些障碍或越过这些藩篱来看世界？
练习“倒飞”。常规通过教育和训练而得以强化，但是这使你变得对意外经历更没有准备。例如，航空公司的飞行员通常会进行正常条件下的飞行训练，甚至要准备应付一系列预期存在的问题。但是他们并没有应对严重故障的经验，比如飞机失控或翻转。航空公司正在扩展模拟的范围和精确度，以应对大范围的“失控”事件，诸如失火、阴谋破坏或撞机。“失控”是飞机失事的第二大原因。＇6＇
一项由美国航空航天局（ NASA）赞助的研究测验了飞行员在第一年处理八种模拟失控撞机情形的准备情况。年轻的飞行员能够处理已经训练过的或那些有直接解决方案的问题——比如风暴或者飞机低头旋转，但他们并没有准备好去应付难度更高的八种情形中的六种。对这些问题的最好反应方式，通常与看上去类似、但起因完全不同的问题解决技巧不一致。例如，对发动机熄火，最一般的解决方式是采用使飞机前端抬高的姿势，但如果问题是由结冰引起的，这就是错误的对策。航空公司管理者和政府官员正在考虑让飞行模拟器呈现更多的变化情况，以扩展飞行员训练的范围。
在你的个人生活或职业生涯中，有哪些类似于“倒飞”的情况？你如何准备才能更好地应付那些远远超出你的一般经验、且完全不同于“直飞”的事件？你现在的教育和训练能否让你准备好去应对这些事件？你如何扩展你的教育或思维，充分认识到这些令人难以容忍的情况，并为此做好准备？
逐渐地浸入其中。逐渐地浸入其中是吸收新的心智模式时的重要原则。习惯于一种新的看世界的方法需要花费一些时间，有时你不得不遵循一些新旧转换的逻辑。比如现代艺术家赖曼（ Ryman）和莱因哈特（Reinhart）的工作，他们创造了单色画布。许多到博物馆的游客看到这些作品都纷纷摇头，他们认为自己也能画出同样好的作品。成功的戏剧《艺术》（ART）探讨了这种现象，该剧集中描绘了对一个全白油画的反应。＇7＇
如果你能够跟得上艺术作品从现实到抽象的进展——通过当代艺术发展的许多阶段，尤其是概念式和简约式艺术的发展——白色油画布作为进化的一部分就变得有意义了。你开始训练你的感觉，看看这种艺术如何符合更广阔的背景，如何具有意义——不是从本能反应的角度，而是从新知识的角度。它是一种获取的品味，就像喝苏格兰威士忌酒一样。
出现这样一个像夏日里冰水那样诱惑你的新模式，你该如何逐渐沉浸于其中，慢慢地习惯并且更好地理解它呢？
“毁掉”旧模式。当你最终将创造一组模式时，你有时需要“毁掉”1日模式，以给新模式留下空间。由拉塞尔·阿奇科夫倡导的“理想化设计”强调从一个要达到的状态开始，一步一步倒回去，找出把世界从当前“混乱”状态推向理想状态的必要步骤。＇8＇例如，1951年的一个早晨，贝尔实验室的主任将所有的顶尖研究人员召集起来，告诉他们，整个美国的电话系统在头天晚上被毁坏了。他说，我们现在不得不从零开始设计。他激励研究人员去填补这个空白。当研究人员从震惊中反应过来，并且意识到阿奇科夫既没有说真话也不是对当前系统的毁坏开玩笑，他们开始了设计。为了应对以不同方式看世界这一挑战，研究人员发明了按键式电话、呼叫者ID以及无线电话等创新产品。
如果你把你当前的模式搁置在一边，将会发生什么？没有这些“遗产系统”的负担，你会创造什么来替代呢？
想像多种未来。由于壳牌公司和许多领先者的工作而得以普及的“场景计划”则从另一个方面发挥作用，它能察觉到当前环境中的趋势和不确定性，以及这些驱动因素在有关未来的一系列潜在场景中发生作用的方式。＇9＇例如，在前面提到的IBM软件的事例中，有可能出现这样一种场景：开放源代码运动一开始，整个世界都转向开放资源；也可能出现另一种场景，即运动失败，软件仍然大规模私有。在当时，没有人知道市场将要走向何方。所以，场景使得经理人能够为可能出现的不同世界作出规划，而不是把所有赌注都押在一种模式或另一种模式上。
你可能居住于其中的未来世界是什么样的？在每种未来的世
界中，如果要成功，你需要什么样的心智模式？
采取一种魔鬼代言人／敌对者观点。创造一种包含“魔鬼代言人”或者“敌对者观点”的正式过程能够鼓励从不同的角度看问题，并把这种做法带到一个组织的前沿。这种不同于现实的视角通常会被“集体思维”所压抑。通过创造一个“魔鬼代言人”（令人吃惊的是，这是一个来自天主教的术语）这一角色，我们能鼓励敌对、甚至异端思想的表达，而支持者不用担心因“亵渎”而遭受折磨。对于每一个主要的新提议或心智模式，应指定一个人或团队来代表敌对观点。如果一些人提出X，魔鬼代言人应该争辩“不是X〃。在这种辩证论战中，每一种模式的优劣之处都可以更加全面地得到考察，新的模式就可能应运而生。
你如何才能在组织和个人生活中创造一个魔鬼代言人的角色呢？在你自己的讨论中，你怎样才能如此提出问题，促使看待世界的新方法浮现出来呢？
除了这些途径之外，注意环境中的弱信号、创造早期预警系统（如在第三章“换马”中讨论过的）以及对过去的错误进行事后剖析（将在第七章关于心智模式的研发讨论中涉及），这些都有助于产生看问题的新方法。采用“适应性分离”策略，以其他人的眼睛看世界，或者说服他人（将在第九章讨论），也有助于“从新角度看问题”。
新路线图
本章所描述的策略有助于帮助你发现看待世界的新方法，但你仍需知道什么时候应该认真地寻找新模式。查尔斯·达尔文在英国皇家海军小猎犬号上的发现之旅耗费了许多精力。像IBM这样的公司，也花费了很多时间和精力，调整组织结构和商业模式，使自己能够接受开放式软件。注意那些不再符合你的心智模式的方面，注意那些帮助你认识到心智模式失效的方面，你就能意识到转变心智模式的需要。想像一下视觉上的错觉，在你从一个视角转换到另一个视角之前，你通常会专注于图片的特定细节——它们随后会引起视角的转换。
新的模式通常从危机中产生。然而，如果你能保持思想上的开放，更好地觉察到现有模式的局限，并积极地留出时间来探讨其他模式，你就能更早地看到转变模式的需要，更快、更有效地作出反应。如果你随时保持一系列不同的模式，就能经常尝试用不同的模式来解决问题，并通过新的方法来检验它们是否好于你现有的模式。
超常思维
* 你在哪里能注意到并发现新的模式、新的看待世界的方法？
* 如何才能超越你的常规、走上发现之旅（如短暂地参观一个艺术博物馆、旁听科学报告）？
* 在你的组织中和组织外激进的或被忽视的声音是什么？你如何开始注意它们？这些见解揭示了什么样的新模式？
* 倾听家庭或组织中年轻人的想法，你可以从中学到什么？
* 你如何才能像达尔文一样保持思想开放，从自身的经历得出看待世界的不同方式？
注释
＇1＇ Stallman； Richard。 〃The GNU Manifesto。 〃 GNU Project。 1993。。
＇2＇ February 2003 Netcraft Survey Highlights。 Server Watch。 3 March 2003。 。
＇3＇ Holstein；。William J。 〃Canon Takes Aim at Xerox 〃 Fortune。 14 October 2002。 p。215。 Kunii； Irene M。 〃What's Brightening Canon's Picture 〃 Business Week。 21 June 2002。 。 〃 Hard to Copy； Canon。 〃 The Economist。 2 November 2002； p。79。