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有这样一家公司，为了消灭不必要的文书工作，它成立了一个跨部门的特别小组。特别小组从情报服务部门拿到了一份主要报告的清单，大刀阔斧地削减了其中10％以上的报告。他们兴高采烈地庆祝自己的成功以及为公司所作的节流，然后解散了。但是最终，所有被削减的报告不得不重新恢复，因为员工们纷纷抱怨得不到所需要的工作信息。
当你想寻求变化时，首先要从那些与目前的运作方式有利害关系的人入手，征求他们对如何改进工作流程的看法。如果你征求、吸收了他们的反馈意见，你获得他们的支持的可能性就会大增，你的努力也就更有可能开花结果。
与他人面谈，向同事请教，询问客户，仔细了解流程、步骤及其来龙去脉，直到你对现状背后的原因豁然开朗、了如指掌。在这个过程中，你将亲耳听到、生动目睹究竟有多少是需要改变的，并获得了机会与那些同最终结果关系特别大的人一起检验你的想法。
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追踪和收集相关资料
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不管从事什么工作，你都可以进行简单的研究来测试你的想法，收集数据来佐证、支持你的种种建议。譬如说，机器的检修频率是多少？什么时候应当进行预先维护？顾客有多少次要求提供某项服务？你的工作流程中是否包含了某个完全没有必要的步骤，这样的概率是多少？当客户的一个要求被拒绝时，公司付出的代价有多大？
我认识一名经理，他接管了一个为顾客订做产品的部门，在那个部门，所有的工作都杂乱无序、糟糕之极。他走马上任之后，一个又一个小时地访问客户，收集了整整七页的负面意见。
他把自己的发现拿给部门的全体成员看，要求他们开动脑筋想出一个核心指标，大家围绕这一指标齐心协力，以此为开端改进业绩。最终，大家决定把努力的焦点放在“准时交付”上。
当第一个项目准时完成时，他们倍感自豪，兴高采烈地向公司的其他部门和成员通报这个消息，而后者大多对此嗤之以鼻、冷嘲热讽。诸如“他们总算是有一次及时完工了”这样的风言风语，在公司走廊上处处都可以听到。
但是，这个部门的成员不为所动，咬定自己的目标不放松，锲而不舍地努力下去，很快，他们一连准时完成了五个项目，接着，这个数目变成了十七个，随后，又很快增加到二十二个，并且一直保持上升的势头。所有的嘲笑消失得无影无踪，原本发誓永不再和他们打交道的经销商也改变态度，纷纷调转头来和他们接洽，商谈合作事宜。
结果是，这个部门从令人头疼的“问题”部门，一变而为公司最有价值的部门，成为公司的一个主要财源。15个月之后，恰好在这名经理即将离任到更高职位上工作的最后一天，这个部门连续准时完成了它的第1700个项目。
科普兰公司是一家制冷设备和空调生产厂家，位于俄亥俄州的悉尼镇，这个公司的钻孔工人组成了一个自我管理的团队，他们对用一种更高质量的钻头代替现有的屡屡导致质量问题的钻头的可行性展开了研究。研究结果表明，质量更好的钻头需要花上两倍的价钱，但其使用寿命却是原来的三倍，因而有助于降低产品的损坏率，并减少因机器故障而花费的维修时间。
完备可靠的数据是全面改进的坚实基石。通过追踪、调查你的工作需要及可行性，你可以判断什么时候提出进行必要的变动，才会有意义——并获得第一手的证据来是你的要求有说服力，易于被他人所接受。
系统地追踪和收集重复出现的问题的相关数据吧：耗费的时间、出现的偏差、特殊的要求、和目标相悖的行动，等等，等等。
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开发选择方案，制定行动计划
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最好的计划会考虑多种多样的选择，并提出一条最符合特定情境的行动路线。
一家小公司的一位员工接到一项任务，要求制定一个产品展销计划，这是她以前从来没有涉足过的事。她见了公司总裁和负责销售的员工，以便了解公司最应该参加哪类产品展销会。在分析了可行预算和距离远近的基础上，她挑选出了一系列可以作为目标的展销会。根据这些信息，她又分别确定了规模、类型和地理位置等标准，然后上网去查找不同的机会。
她把所有可供选择的展销会列成一张清单，请公司其他成员提供需要进一步考虑的情况，按照确定的标准将可供选择的展销会先后排序，把她的判断和建议建议提交给工作人员。一旦确定了要参加的展销会，她又把所有该做的筹备工作井井有条地列了出来，从而确保展销的成功。在整个过程中，她自始至终和那些参与计划的人，以及对计划感兴趣的人，保持着良好的沟通与联系。
在另外一个例子中，美国航空公司打算关闭它在北卡罗莱纳州温斯顿—塞勒姆的维修中心。消息传来后，即将被裁员的1300名员工采取了行动。他们自发地组织起来，制定并向管理层呈递了一个替代方案。他们建议将全国其他地区的维修工作合并到他们所在的中心，这样既可以在帮助公司提高效率，同时也保住了他们自己的工作。
留心新的可能性和组合方案。考虑可以达到同一个目标的不同方式。让其他人参与到你的构想中来，从而赢得他们的赞同、支持和行动时的理解。
运用头脑风暴探索各种可能性，制定标准评估可接受的方案，挑选最佳解决方案，而且连执行上的细节都要想清楚。
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向你计划上的漏洞开火
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或许你听说过这样一句格言——“魔鬼就藏在细节之中。”我早就听说过这句格言，但直到我变成一个职业演说家，才真正理解这句话的含义。
作为一个演说者，我在工作中越来越深地体会到，任何有可能出错的东西最终都会出错：走错了房间，记错了日期，设备突然坏了，温度或照明失常，演讲稿不翼而飞或是拿错了，诸如此类，不一而足。我从切身经历中深深意识到，正是那些看似微不足道的小地方才容易出大纰漏！现在，我已经养成了习惯，在任何一次演讲开始之前，我都会留出足够的时间检查所有一切。
在英特尔公司，管理层提倡他们一种称之为“精神诚实”的哲学，使每一位员工都能畅所欲言，对任何一个构想或决定提出质疑或挑战。员工们被鼓励对那些他们并不信服或感冒的构想和行动大声说“不”。这样做的结果是，公司所作的最终决定或所采取的最终行动往往会更为合理，更为有效。
如果你有一个构想要提交给管理层，先认认真真地思考所有的步骤和结果吧。你的构想需要哪些资源的支撑？要花费多长时间？为什么你的部门不能等到下一次再行动？公司中的哪些人会受到变化的影响？存在哪些可预见的问题和阻力？什么地方最有可能出错？
首先，你要回头向后看，做好各种准备，但是临到快要实施的时候，你需要转而向前看，思考和预测可能存在的问题与阻力。你的思考越是周到，你就越能清楚地知道，自己该做些什么来促成构想的实现。如果在你的预想中还没有什么问题和障碍，可以肯定，你的工作做得还不到家，还需要进一步努力！
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要想到别人不会关心你的构想
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许多员工以为，只要你的想法好，几乎肯定会魔幻般地引起别人的注意，而且在任何一个公司内都会得到推行。实际上，这种情况微乎其微。在现实世界中，情况往往恰恰相反：对于你的构想，没有人会怀着跟你同样的热情。
因此，你需要成为那个为了你自己的构想，而激发人们的热情和谋取人们支持的人，你需要主动出击，说服他人，征询他们的意见，将他们变成你的构想的一份子，从而得到他们的赞同和支持。
让我为你讲讲约翰·帕特里克的故事。许多年前，他不过是位于纽约萨默斯的IBM公司的一名普通员工，但他坚信互联网将成为计算机发展的未来。他将自己的想法写成一份内部备忘录，号召IBM的所有成员“互联起来”。在那份备忘录中，他阐述了了将重塑计算机行业的若干原则，并论证了自己的看法。
他的备忘录引起了人们的关注，由于他的辛勤努力，种种反响很快接踵而至。用帕特里克自己的话说，“以前，大家并不知道我是在公司的什么角落发布消息的，他们对此漠不关心。”
几年之后，当IBM公司组建了一个600人的庞大团队，来负责开拓公司的互联网业务时，帕克里克被任命为该部门的副总裁和首席技术官。
一家批发商店的一个装运工注意到，虽然他所在的公司宣称“客户至上，服务为本”是其核心价值，然而，具有讽刺意味的是，装运工人唯一能听到的顾客的反馈，是他们的各种抱怨：某样东西弄丢了，在装卸时摔坏了，或是没有按期到达。
他想要改变这种糟糕的局面，但又不知道该如何下手。经过一番考虑之后，他觉得如果能有某种办法，让运输部门听到那些对服务表示满意的顾客的反馈意见，并了解给这些顾客的货物是如何被打包和运送的话，情形应该会有所改观。他向主管汇报了这个想法，但他得到的回答却是：“我们要应付的抱怨已经够多了，没必要再去招来更多的抱怨。”
这位装运工并没有因此气馁，继续不断地向周围的同事推销他的想法。有一天，他在餐厅里注意到了市场部的一个员工，就特意坐到那个人旁边，问是否有可能在发送每一单货物时，附带一张类似于意见反馈卡的卡片。市场部的员工让他把想说的内容做成一个样本交给她，答应为他附上去。一周以后，他带着做好的意见反馈卡去找运输部的主管，请示是否可以给他一周的时间做试验，在发出的每一单货物上附上反馈卡。客户对这一做法的评价和运输部的反应是如此之好，所以，他们将它转变成了一种常规的业务反馈卡，每一单货物发送时都必须使用。
仔细地看一看你的四周，找出有哪些事情需要做。然后请求他人伸出援助之手，并感谢并真诚地感谢他们给你的帮助。让同事们认为你的构想也是他们的构想。
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小心：工作别捣鬼
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工作时不要玩游戏耍花样；例如，蜚短流长、制造是非，或拉帮结派、布局设套，等等。投入到工作中去吧，把你的工作做得干净、漂亮。当其他人玩这种那种花样的时候，请不要受他们的影响，而要始终不渝地专注于你的工作和目标。
假如有人向你散布他人的是是非非，你要冷静清醒，记住在心中问这样的问题：“是真的吗？”“是善意的吗？”“这样做有必要吗？”
为自己树立积极进取的好名声。做一切需要做的事，包括热情地支持你的上司和同事。不要陷入消极的是非而愁眉不展，始终不渝地做一个积极进取、目光长远的人。
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行动现在就做一些不同的事
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没有疑问，你当然希望尽把准备工作做尽善尽