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“过去，产量和成本的考虑压倒质量。如果发生质量问题，我要求多添几名人手的话，车间主任就会竭力反对，因为厂方明令要降低成本。现在生产线上一发生问题，我们就马上增加入手协助，不用担心成本。”当厂方宣布各项生产指标时，许多工人都认为高得不切实际。但由于安装了新的机器设备，规定了新的操作程序，过去要两天才发现得了的问题缩短到一小时。新的传送带和材料输送装置提高了生产速度，职工们的顾虑才逐渐打消。
生产彩色电视机改用三洋的设计。印刷线路和主要组件从三洋在大阪的工厂进口，弗雷斯特厂的质量检查员抽样检查后，发现从日本进口的零件质量不仅在容差范围内，而且恰恰在正中。检验员两星期来没有发现一件次品，钦佩之余，认为检验是在浪费时间。
三洋决定自己生产一些原来需要外购的部件。为此，厂里购进了四台现代化的高产泡沫塑料模制机，结果弗雷斯特厂不但能满足自己的需要，还有余力承接定货。不久，连电视机的木外壳也自己生产了。
对于尚需外购的原件，厂方规定一律提高检验标准，实行百分之百的检验。厂里购进的装运电视机的纸板箱颜色不统一，印刷不整齐，严重变形，使日本经理惊呆了。三洋的质量检验员到纸箱制造厂交涉时，对方却回答：“你别开玩笑，你们不需要没有缺点的箱子，我们也造不出来。即使造出来，价格也会比它们本身的价值高。”只有当三洋的质量检验员明确表示，如果情况不改变，三洋就不打算再从他们那儿购买了，对方才答应试一下。在三洋的配合下，这家纸箱厂花了一年时间终于造出了符合三洋要求的没有缺点的纸板箱。后来夏普和东芝两家公司在美国开设工厂，也向这家厂订了货。纸箱厂对三洋的质量检验员感激不尽。
一九八一年三洋感到已经为应付竞争打下了牢固的基础。自从接管该厂以后，电视机产量增加了十倍。废次率下降到以前的四分之一。顾客满意，工厂利润稳步上升。
成功的道路是崎岖不平的。三洋的总部在日本，很少有人在美国工作的经验。接管以后，三洋成立了一个由三个美国人和三个日本人组成的领导班子。但是由于美国经理事事要等日本经理下指示，日本经理又以为美国经理应该执行他们认为本来是很明确的指示，彼此常常误会，结果不利于生产。后来三洋索性派了一个副总裁到弗雷斯特来负责全局。
弗雷斯特厂的大多数计时工是国际电工工会会员，他们支持三洋公司接管。可是一九七九年在谈判新合同时，工人举行了二个月的罢工。厂方责备罢工使那一年营业亏损。劳资双方一直存在旧嫌。一九八二年又到了谈判合同的时候。三洋的经理非常不安，有的经理人员认为造成罢工的原因是工会不愿在日本人面前示弱。有的认为工会想分享一部分利润。也有人认为工人对某些监工不满。尽管上级推行的是日本管理法，到了下面，监工仍然是相信调论那一套的老顽固。还有的说种族矛盾是造成关系紧张的原因。一位美国经理说：“日本人认为闹罢工差不多是自杀。三洋公司是弗雷斯特市的最大雇主，刚刚扭转亏本的局面。整个地区的经济都靠我们厂。”三洋公司在美国的总裁中井一说：“美国工人和厂方的关系比日本工人疏远。日本工会与工厂同舟共济。除非问题实在严重，从不轻易与厂方发生对抗。日本工会和厂方一起努力，因为工人的福利与厂方的前途息息相关。现在的任务是向美国人灌输这个概念。美国工人必须懂得，他们的生活水平与公司的繁荣直接有关这个道理。”
中井一解释说：“由于美国情况不同，三洋无法做到完全不解雇工人。在淡季的一月份，我们不得不像其他美国工厂一样解雇一些工人。但是解雇的人数比以前少得多。”
从好的方面来说，工人的态度比以前有所转变。例如当三洋公司试图使全年生产量保持平衡，消除产量忽少忽多跟在市场后面跑的情况时，曾得到工人的大力支持。日本经理努力打破工人和他们之间的隔阂，劳资双方定期开会。日本经理显然比美国经理更加尊重工人，更加重视工人的意见。美国人注意到日本人有一股韧劲。有的工人说：“他们从来不发号施令。可是会坚持请求你做某事，一直到你完成任务。”
到弗雷斯特来的日本人，首先发现他们来到一个陌生而令人迷惆的环境。有的人把家眷留在日本，自己住在单身宿舍里。
除了语言、文化、种族的差异外，美国的工厂管理与日本有根本的区别。日本人发现美国人缺乏“团队精神”。中井一说，提高生产率的关键是工人和经理人员紧密合作。质量问题的症结在于劳资双方不存在团队精神。日本的工人和经理关系很融洽，彼此经常对话。可是美国却工人搞工人的一套，经理搞经理的一套。可以说，在这方面日本的民主概念要胜过美国。一位日本经理发现美国工人不愿检验同事的产品。美国人似乎觉得即使同事做错了，也不应该指出来，更不消说纠正了。抱这样的态度怎么可能生产出高质量的产品呢？
还有一位日本经理发现，美国工厂对按时交货的态度与日本不同。“在日本，如果按生产计划本星期的产量是一千台电视机，到期一千台准交货。如果一星期内完成不了任务，工人会加班加点完成。可是美国的情况就不同了，工人不管完成不完成本星期的生产计划，时间一到马上回家。”美国工厂的缺勤率通常达百分之五。日本经理对此大惑不解，他们根本无法接受因缺勤造成的损失和浪费。但美国经理却视为正常。
经过一番折腾后，有的日本人挖苦他说：“我们不懂美国人的工作作风，也不想懂。”
“日本人的目的是什么？”艾丽丝小姐问。
“是在不替换职工的情况下改变整个工厂的面貌。他们接管后的第一件事就是宣布留用原厂所有的职工以安定人心。”一个同学说。
另一个同学认为，日本人的目的是提高产品质量。他们把负责质量控制的经理提升为厂长。是向全厂上下发出一个强烈信号：改进质量将是今后的首要任务。
“日本人精益求精，不满足于百分之九十五的合格率，即使废次率只有百分之零点零一，他们也不满足。”
艾丽丝把同学的发言要点写在黑板上，又问：“日本人是怎么改变整个工厂的呢？”
有人说，日本人没有什么神秘，只是做好了基本功。他们把工厂打扫得一千二净，人的精神面貌自然振作了。他们的机器保养得比我们好，因而故障少了。他们没有回避问题，而是扎扎实实地解决一个个问题。有人说，他们凡事先作准备，尽量消除可能发生的差错。厂里没有危机气氛。反过来，美国经理好像喜欢危机，似乎只有发生危机才能充分显示自己有本事。危机的戏剧性使美国经理感到工作有趣。他们好像从解决危机中才能得到快感。事实上危机的出现是管理失败的证明。生产管理的目标应该是无差错作业，更不应该有危机。
讨论进行得很活跃，不一会儿整个黑板就写满了。
“美国企业往往提拔那些在金融、会计、销售、法律方面有经验的人担任高级经理，而不是提拔那些有实际生产经验的人。这样就造成一种轻视制造业的心理状态。美国企业对生产现有的产品不重视，把过多的精力花在发展新产品、包装、广告、市场营销、扩大销售网上面，忽略了根本。”“美国经理关心他们不认识的股东，要胜过他们每天接触的工人，这事想来真奇怪。日本经理和工人的接触多，关心工人的生活，他们和工人一起分享公司的成功。”
“看来生产率跟产品质量有密切关系。废次品一少，工厂里就用不着许多质量检验员；需要返工的产品少了，工厂就不用设专人修理退回的产品，产品成本也就低了；没有次品，工人的心情舒畅了，劲头也就高了，生产就容易上去。”
“日本人有质量第一的概念，所以管理质量的人当了厂长。日本人不但对买进的原料进行百分之百的检验，还帮助供应商改进质量，跟他们建立起伙伴关系。”
说到这里，艾丽丝小姐插问：
“质量第一真的是日本人的概念吗？”
答案当然是否定的。
谈到日本制造的产品质量有今天的声誉，要归功于一个名叫爱德华·德明的美国人。三十多年以前，德明博士是美国人口统计局的统计学家。他发明了一套利用统计学原理来控制产品质量的方法，可是那时美国工业兴旺发达，如日中天，没有人要听他那一套。
一九五○年日本科学家和工程师联合会邀请他去讲学。当时日本产品粗制滥造，声名狼藉。德明告诉那些听课的日本企业家说，日本工业复兴的关键在于提高产品质量，如果他们使用他的统计学质量控制法，日本五年内就能生产出全世界最高质量的产品。德明是当时唯一对日本工业有信心的人。因为召：时连日本人自己都没有信心。德明估计日本需要五年，可是日本只用了四年工夫就摘掉了“质量低劣”的帽子。从那时起，日本产品开始夺取世界市场，而且打了一个又一个胜仗。德明因此成了日本人心目中的英雄。每年一度的“德明质量奖”是所有日本公司垂涎的产品质量最高荣誉奖。裕仁天皇曾授予德明圣宝勋章，以表彰他对日本经济的贡献。
德明十四点法的要点是：每一个过程不管是生产过程还是服务系统的流程，都会发生离开理想标准的偏差。利用统计学原理可以有系统地发现引起偏差的原因，加以排除。使整个过程逐步完善，达到提高产品和服务质量的目的。德明发现引起偏差有两种原因。其中百分之九十四属于共同原因，百分之六是特异原因。特异原因指的是工人粗心大意，或者某一批部件有毛病。共同原因是整个系统有弊病，生产过程出现规律性的偏差。如生产丁具不台标准，车间室温不对，原料有问题等等。找出发现偏差的原因首先要监测整个过程，排除特异原因。然后借助统计学工具和图表对整个过程进行分析，重复多次直到找出产生偏差的原因为止。德明说生产第一线上的工人往往比技术人员和管理人员更了解毛病出在什么地方，因此他鼓励工人提出改进过程的建议。
如今，德明的质量控制论已受到全世界的重视，请教他的企业、大学，政府机关从台湾到土耳其，从南非到法国，从墨西哥到加拿大，比比皆是。今年八十五岁的德明博士精力旺盛，赛过一个年轻人。他一个月的行踪可以遍及底特律，佛蒙恃、洛杉矾。不是参观工厂就是举行讲座，每个周末他总是返回华盛顿，在家休息。平时还抽空写书。
最后艾丽丝小姐拉下屏幕，放了一段幻灯片。幻灯片由一位用了几个月的时间考察日本和美国冷气机生产的经理学院教授制作，他发现连最差的日本工厂产品的不合格率，也比最好的美国工厂低一半。
两国汽车制造业的对比更令人咋舌。美国人原以为日本人在世界第二次大战打败后因祸得福，有机会建立新工厂，应用新技术制造汽车。这位教授发现