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20年来所允许的范围，这一点已经变得明显起来。在作调整之前，对政策的分析主要集中在3个方面。除了在项目方面的改革暂时搁置了以外，在新的财政管理主席蒂埃里o斯普隆格和理查德o庞德的奥运综合研究委员会的严格监督下，还主要进行了管理审计。斯普隆格是在洛桑的办事人员中突然出现的生力军，在秘书长弗朗索瓦o兹韦费尔（Francoise
Zweifel）退休后，他的部门被分为好几个单位，因而空出了一些位子，罗格就让斯普隆格填补了其中的一个空缺。斯普隆格的任务主要有4个方面：对国际奥委会的日常管理进行审计、奥运会管理、市场促销以及国际奥委会和奥林匹克博物馆之间的？作。在内部管理的所有事务中，最重要的是提取信息和知识资源，作为与主办城市条约中的制衡因素，以避免每隔4年都因袭前例。在奥运会管理方面，主张？调委员会与主办城市组委会之间重新整合，加大？调力度。在市场运作方面，国际奥委会施行总体掌控。在海伯格为主席的市场委员会的领导下，对已成为市场伙伴的大公司，放宽它们在2004年获得的权限。
第46节：回归（3）
奥运会研究委员会在理查德o庞德的领导下，进一步加深影响，逐渐成为国际奥委会的重要组成部分。2002年，他们的初步建议就是：削减奥运会服务设施的已被批准的费用增长，使它保持在〃合理〃的水平上，并在可接受的范围内承担？济变动的风险；最大限度地利用比赛和非比赛场馆以及训练场馆，以小时/空间/服务为单位减少和优化使用基础设施，以达到成本最小化；限制并减少在编工作人员；明确国际奥委会和主办城市组委会之间的关系，使工作尽可能凝练务实。所有这一切工作都与司法委员会重新审视的宪章相关。
庞德的精简工作对奥运会长期的发展很关键。正如罗格所指出的，在1988年汉城奥运会上，技术方面的成本占预算的8％，到2000年悉尼奥运会，这一比例上升到28％。〃我们必须降低预算，〃他说，〃必须削减和紧缩开支，不能让它毫无节制地增长。我们不再需要有125；000个座位的奥林匹克运动场，因为实在没必要。〃罗格经常念叨的是，以后的奥运会的规模不能超过悉尼奥运会：28个项目、272项比赛和10
651个运动员。而罗格和庞德等人关于降低财政支出的政策，遇到了他以前的帆船赛对手，现在的国际帆船协会主席加拿大人保尔o亨德？（Paul
Henderson）的反对。〃根据庞德的计算，组委会需要为每名参赛运动员支付3万美元，〃保尔o亨德森说，〃所以说，增加500名运动员的开销是1
500万美元，这只占预算的0。05％。每一届奥运会都会有应急的办法，实际上基建费用通常会缩减：如果在适当的奖惩手段下，新场馆最后完工日期安排在头3年，而不是后3年，就可以节省费用。〃但亨德森却忽略了新增的运动员将会影响整个管理工作，引发住宿、安全等问题。以前，奥运会后勤的费用曾达到每天1000万美元。因此，增加500名运动员的成本应该是7000万美元。
鉴于近年的商业赞助不会永远如此，罗格和庞德联手精简费用，并取得了相当成绩。在奥运会继续处于顶峰、声誉日隆的时期，节约是最好的策略。根据国际赞助研究会的研究，只要奥运五环存在，奥运会的顶尖地位就不会改变，它是世界上认可度最强的机构（78％），排在壳牌（72
％）、麦当劳 （66％）和奔驰汽车（61
％）之前。〃剥除现代体育的赞助和商业化，我们还剩下什么？〃庞德追问道。〃一个100年来形成的庞大的、复杂的、精心调试的机器却没有燃料。〃燃料的供应是充足的，就看你去不去拿。2002年，耐克公司的创始人和老总奈特（Phil
Knight）梦寐以求的目标实现了：在全球范围内，公司的税前收入超过100亿美元。海伯格（Gerhard
Heiberg）接替庞德，成为市场委员会主席，但实际上，他所处的地位非常特殊：一个风光的、控制着世界上所有组织中最高收入的职位，但这个组织却是非盈利性的。
安井义薄，日本兄弟集团总裁、前赞助商，在发言中说：〃国际奥委会对奥林匹克运动的所有贡献中，最突出的是，在保留奥运会的悠久传统和声誉的同时，在商业上也取得了如此巨大的成功。〃在传媒和市场收入方面的增长使国际奥委会有能力给国家奥委会、国际单项体育联合会和组委会提供强有力的财政支持。超过93％的收入分配给奥运会的各分支机构。长期合同使得国际奥委会能够提前支付组委会预算的大部分支出：自1980年以来的24年内，该项支出在夏季奥运会上增长了10倍，在冬奥会上更是增长了30倍。同时，建立于1971年，由奥林匹克传播收入资助的奥林匹克团结基金，也增长了15倍。而对大多数国际单项体育联合会来说，国际奥委会的资助是他们收入的最大来源。
在过去的20年中，国际奥委会签订的转播和国际赞助的合同总价值超过120亿美元。国际奥委会向200多个国家奥委会提供资助，并向所有参赛运动员提供旅费和住宿费用。
20年来，传媒覆盖率增长惊人：220个国家的37亿观众得以观看奥运会，夏季奥运会的观看时间总计达到3 600万小时，冬奥会为2
000万小时，而且这些全部是对所有人开放的免费收视频道。国际奥委会是通过直接谈判获得这一增长的，它没有使用代理商和第三方签订合同。从1984年到2008年，转播总收入超过99。25亿美元，从1980年莫斯科奥运会的1。01亿美元到2008年北京奥运会的17。15亿美元，增加了15倍；冬季奥运会的转播收入在1980至2006年间，从2
100万美元增长到8。32亿美元，增长了40倍。
1980至2008年间，非美国本土的奥运会转播权的价格也在飙升，这使得奥运会降低了对美国传媒的依赖。
笔者在
61章中提到过，1985年的奥林匹克计划（TOP）不仅为所有的国家奥委会提供资助，对组委会相应的关键技术资源进行援助，还要为奥林匹克吉祥物在220个国家的推广提供资助。最主要的是，TOP使国际奥委会开辟了一个新的市场空间，使它不必过于依赖转播权收入。比较而言，TOP计划二期不仅继承了一期的理念，还为其他赞助商提供了机会。国际奥委会严格遵守与客户的合同，并在可能的情况下及时更新这些赞助合同。当然，它与TOP最大的赞助商之一IBM的合作没能继续下去，其？因是因为合同太过复杂，而且1996年亚特兰大奥运会出现了严重的通讯故障。但现在，赞助商们都已？知道如何在客户中启动广告项目，而不仅仅是使用奥运的五环标志。
第47节：回归（4）
奥运会收入用于国际单项体育联合会的那一部分，是根据夏季奥运会和国际单项体育联合会之间的内部公式分配的，这通常要？过激烈的辩论。而最激烈的一次当数2002年12月在科罗拉多召开的会议了。急于介入这一分配过程的是新加入的三项全能和跆拳道两个项目。夏季奥运会项目联合会主席丹尼斯o奥斯瓦德（Denis
Oswald）力图使分配比例达到适当规模。他对同事们说：〃如果我们不想被外界强制，而接受某一解决办法的话，就只能开出一个比较折中的数字。〃要价大幅增加的是国际业余田径联合会，因为，它现在开始有了独立的锦标赛。两者最终达成了一个新的分配模式，将国际单项体育联合会分为如下5个大类：A组：田径；
2 630万美元；B组：篮球、自行车、足球、体操、游泳、网球、排球，1
210万美元；C组：手球、曲棍球、马术、划船，760万美元；D组：包括16个项目，每个项目620万美元；E组：跆拳道、三项全能，每项540万美元。
对奥林匹克团结基金及其旨在帮助国家奥委会的多个项目资助，其资金来自转播权收入。国际奥委会的资助是团结基金的唯一来源，目前，其2001年…2004年计划的预算总额高达2。095亿美元，比1985年…1988年的计划增长了7倍，这样，它在世界范围内就可以组织1万项赛事。包括从盐湖城到雅典的4年中TOP的9
500万美元的资金在内，国际奥委会对国家奥委会的赠款总额达3。045亿美元。这是很公平的，按罗格的估算，国家奥委会参加奥运会的费用应在1。5亿美元左右，主要是派遣自己的运动队参赛，以及在预赛中作一些准备。自从布伦戴奇主席拒绝任何国家奥委会的联合组织后，其组织方式发生了多大的变化啊
！
从庞德开始，到后来的海伯格在管理上的突出表现，也许不能和萨马兰奇近20年的成就相比，但可以与尤伯罗斯（Peter Ueberroth）
作为国际奥委会委员的成就相比。他是1984年洛杉矶奥运会的管理和商业的关键人物，这位当时最有商业头脑的〃增补〃官员，未来前程无量，甚至可能是主席的继承人。但基层委员们却不喜欢尤伯罗斯，正如他们不喜欢霍斯特o戴斯勒（Horst
Dassler）一样，因为他们在自己的利益上太精明。只有洞悉并关照别人的利益，才有可能成为国际奥委会的领袖。虽然如此，国际单项体育联合会和国家奥委会对源自尤伯罗斯和戴斯勒的钱却是来者不拒，这为现在使奥运会大受裨益的财务状况奠定了基础。
对尤伯罗斯的否决被看做是萨马兰奇的失误之一。这种失误并不多，也有人怀疑是他惧怕尤伯罗斯的潜力。萨马兰奇的魅力和声誉都是无可比拟的，这位体育官员兼具总统、国王和独裁者的气质（虽然很少有人看到这一点），他的大门向所有人敞开。不高兴的运动员、无名的秘书和最不起眼的国家奥委会主席，他都一视同仁。有些批评家嘲笑他把自己当做国际发言人了，但他准外交官的角色却赢得了广泛的尊重，他将来自中国、南非、朝鲜和其他地区的政治家们团结到一起。他？历了外界对他21年主席生涯的批评浪潮之后主要指责他在洛桑创建了一个路易十四式的专断的〃法院〃，以施行铁腕统治。萨马兰奇在洛桑的食堂中与员工们共进简朴的午餐他无愧于他的责任。1993年，当他被问到1976年的非洲抵制事件时，他说：〃非洲各代表队在离奥运会开始仅两天时发难……我相信，如果有机会（沟通），问题是有可能解决的。我可以向你保证，我那时的确不能为非洲各队的离去负责。〃
虽然他疏忽了，也很难发现少数委员的不法行为申办城市的官员们是知道的。萨马兰奇依然使国际奥委会平安度过了1999年的危机，并通过改革，使国际奥委会恢复了生机。这些工作是危机管理的典范，他也因此使这个组织成为全球瞩目的组织，这是他追求的目标。自1981年汉城成为主办城市以来，为了它的正常运作，萨马兰奇去了15次韩国。正如庞德指出的那样：〃他围绕着这条龙转。〃有些委员，包括庞德和德国的巴赫，认为萨马兰奇对某些国际奥委会委员的判断是错误的，尤其是在为了追求广泛性而走向世界的时候。庞德认为他应该免去马克o霍德勒主管访问主办城市的职责，转而委托给更年轻和精力旺盛的人去办。但1999年，当萨马兰奇的声誉降至最低