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合组织要求、赢得奖励。
最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因素才
能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。
以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是不会
激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性极小，再
努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能提高一成，发
奖金50元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，但其价值不大，
只有50元，不值得努力。
期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的单一
原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员工的行为。
但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖赏，知道达标的
可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时候，才能成立。
□能力与机遇在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能
力与机遇都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要
设法激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境
支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果不提
供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人际帮助，
那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作绩效P （performance）
是能力A （abilities ）、动机M （motivation）、机遇O （oppertunity ）三
者的函数，表达为公式就是：P ＝F （A ×M ×O ）。
激励的原则及操作要则
一、激励的原则
激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为企业领导的一种有目的
的企业领导行为，是有规律可循的。
□实事求是原则企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相
应刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持
实事求是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对它进
行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界对象的一
种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是人对自然界的
一种依赖关系，后者能表现的是人类社会生活中个体对群体的一种依赖关系。个
体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖
性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造的需要，需要只有进入”社
会创造“范围，才能真正成为人的实际需要。例如，人类的祖先最初穿上衣服是
出于生理上御寒的需要，树叶和兽皮成为原始社会的御寒遮盖之物，那么现在人
们的服饰发生了很大的变化，可谓绚丽灿烂、多姿多彩，这些变化的每个方面无
不是”社会创造“的。
人的需要，怎样得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，它同
一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机这一角度
来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来看，那么生产
又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在一定生产关系中进
行的。人类的生产和再生产过程也是一个人们的社会关系的生产和再生产过程。
所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生和满足的需要。正因
为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社会历史的方式。企业领导的激励
操作只有符合社会生产方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，
才能真正既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的
方向发展，成为促进人的发展的必要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理
性、现实性和科学性。
□适时适度原则任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量
的统一，是一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范
围内，能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企
业领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我们
常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工的自尊，
从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现良好时给予鼓
励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉于荣誉
里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。
有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借
此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，
他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，
发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火候”
没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引以为训，
都不能达到批评激励的目的。
企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉
时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时不再来”。
敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到事半功倍之效；
否则，反应迟缓，优柔寡断，将会错失良机，起不到激发人们积极性的作用。心
理学研究表明，人的情绪有肯定和否定的两极性，并且都有一定发生、发展的过
程。把握激励的时机，就是企业领导充分利用人们处于积极情绪状态下的时机，
运用适当的激励方式和手段，使其内心的消极情绪转化为积极情绪，并努力将其
积极的情绪转化为行动，实现其预定的控制目标。
根据对一些企业领导激励操作成功的案例分析，以下时期是激励操作的最佳
时机：（1 ）面临新的组织环境时。管理心理学认为，组织环境的不同，往往影
响或决定人们行为的不同。实践表明，即使一个较为落后的人，当他面临一种新
的组织环境时，也最容易唤起他的自尊心，使其自我鞭策：“要做出一个好样子，
给企业领导和群众留下一个好印象。”在这种心理状态下，企业领导及时的激励
控制最容易收到良好效果。
（2 ）对过错有悔过之意时。人非圣贤，孰能无过？过错之后，在内、外因
素影响下，多数人迟早都会有悔过之意。企业领导应善于发现这种悔过的任何微
小症状，因势利导，对其进行定向激励。
（3 ）处于某种生理或心理困境时。人生不可能一帆风顺。工作的困难、事
业的挫折、灾害的侵袭、生活的艰辛、生理上的病残等等，都会使人陷人心理或
生理上的困境。处于这种困境中的人，犹如掉进陷井一样，会顿生一种获得理解
或帮助的强烈期待。企业领导如果及时表现出关切和理解，尽己所能帮助排忧解
难，就能产生最佳的激励控制效果。古人云：“受人一餐，终生相报”、“滴水
之恩当涌泉相报”，就是这个道理。
（4 ）对某种需求有着强烈愿望时。需求是人们从事一切社会活动的内驱力，
它在很大程度上决定人们的行为动力和行为选择，实践表明，当人们对学历、经
济利益、婚姻、住房、职业、业务提高等存在某种程度的需求时，他们内心就会
产生相应的愿望，并且力图使之成为现实。在这种情况下，企业领导应不失时机
地关心上述合情合理的需求，努力创造条件全部或部分地解决问题，就能有效地
保持人们的工作热情，防止各种牢骚的出现。
（5 ）在物质或精神方面得到某种程度的满足时。实践表明，人们在物质或
精神方面得到一定满足，就会表现出积极的情绪，心态会变得更加宽容和友好。
在这种情况下，对其施之激励控制，被领导者容易接受企业领导的意志。
（6 ）“举棋不定”时。一个人的行为选择，往往受各种因素、各方力量的
制约和影响。在上与下、进与退、争与让、公与私之间，许多人都面临艰难的抉
择，常处于犹豫不决、举棋不定状态。在这种情况下，人们最需要一种新的力量，
也最容易受这种力量的控制。这也是激励控制大显身手的最佳时机。
掌握激励控制的最佳时机，是激励控制艺术的内在要求。选择最佳时机对被
领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。但事物总是不断运动并发展变
化的，上述这些时机也不是静止的，必须及时抓住并巧妙地运用，不然就会坐失
良机。我们常说的“事后诸葛亮”、“马后炮”，就是说有些好的激励方式、手
段和途径，失去了时机，再好也没什么用处，所谓“机不可失，时不再来”。
因此，企业领导实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，做
到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久性，做
到跟踪激励，持之以恒。
□公平合理原则人们的工作动机和积极性，既受他所得的绝对报酬的影响，
而且还受到相对报酬的影响。当个体把他的报酬与贡献的比率同他人的比率作比
较时，如果比较相等，则认为公平合理并感到满意，从而心情舒畅，努力工作；
否则就会感到不公平、不合理，从而影响工作情绪。
公平合理的原则，要求企业领导必须对下属的贡献（所有投入）给予恰如其
分的确认。如有不恰当之处，就会使下属有不公正的感觉。另一方面是下属个性
接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承认。一个人在
评价自己所得报酬是否公平时所用的标准是什么？在一般情况下是以同事、同行、
亲友、邻居等作为参照系，也可用自己做过的工作或担任过的角色参考依据。
那么什么情况下人们会感到不公平呢？
（1 ）成果与投入在相当程度上偏离了上述参照系的比率，觉得自己在工作
上的投入与自己从工作得到的结果上相比较，两者不相称。
（2 ）认为自己比别人干得多，却和别人得到同样的报酬甚至比别人得到的
少。
造成不公平感觉的原因主要有：一是企业领导的官僚主义和不正之风；二是
人们在心理上往往有这样一种倾向，即对绩效估价过低，报酬估价过高；三是有
些人存在嫉妒心理，有“红眼病”；四是少数人错误地认为，公平就是平均主义。
在一般情况下，人们对工作报酬不满意，而他们又认为这是由于不公正造成的，
结果是：谋求更多的工资报酬；减低工作的兴趣和积极性。
问题如果不能得到解决，就会出现职业流动，有人甚至出工不出力，消极怠
工。比如说由于出租�