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摆弄那些集成电路块感到压抑。他曾在3 个不同场合请求由他设计一种袖珍计算
机，都遭到公司的拒绝。于是他回到家里，自己动手做了一个，取名叫“苹果”。
无论什么行业，最重要的资产不是金钱、房屋或者设备，而是主意。爱因斯
坦以为想象比知识更重要。莎士比亚说：“正是想象力使人高出其它动物。”贵
格燕青公司前总裁肯。梅森说：“给我印象最深的不是全体总裁的权力，而是他
们的思想的力量。”
我们缺乏的是善于创新的人——那些执著的、坚持不懈的、从不气馁、自行
其事的人。这些人对某种想法往往怀有深深的信念，并且不惜一切代价地将这种
想法转而运用到实际工作中去。3M公司就有一个典型的例子。许多年前，一个年
轻工人一直琢磨着把沙纸原材料派上新用场，管理者认为他是在浪费时间，于是
解雇了他。但他继续坚持探索，他的创造和不屈不挠的精神终于使3M公司跻身于
为屋顶沥青瓦制造颗粒原料的新行业。若干年后，这位工人成了屋顶原料部副主
任。而今天 3M 已成为美国最富于创新精神的公司。因为它充分吸收了过去成功
的经验，并且以“不得扼杀促进工作的新想法”为自身立命之本。索尼公司有一
句座右铭：“索尼，研究使它不同！”
这句格言成为索尼取得成功的奥秘之一。从40年代索尼公司一开张，井深大
和盛田昭夫就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都没接受的产品”的口号。
他们的竞争哲学是：如果今天赢了3M球队就很满意了，球技就很可能到此为止。
要想一直承受住世界级对手的挑战，那么就得不断创新。索尼公司到今天已发展
成为电子行业的佼佼者，正是他们这种创新精神为他们企业带来了硕果。
人们拥戴创新犹如拥戴自己的母亲。可是大多数企业对创造和创新只是嘴上
说说罢了。最高的奖赏总是给那些持有专门证书的人，那些照章办事、衣冠楚楚、
态度合乎体统的人。当然，假如没有相当数量的亦步亦趋、照章办事的人，任何
企业想取得成果都是困难的。但我们仍然应该首先提倡创新，激励创新，从而获
得创新所带来的效益。要创造一种“鼓励新思想和创新、革新人人有份”的大气
候。
要想建立一种创新气候，需要注意以下几个因素：（1 ）创造一种轻松的、
非正式的工作环境。这样可使人们不那么重视规章制度，既利于埋头工作，又造
成了大量的非正式的交流机会。在一种大家都感觉自由自在、彼此默契的轻松而
积极的气氛中，是最容易产生创造性的。
因为大家聚在一起更容易产生更多更好的想法。但当人们需要深入思考时，
一定要保证他们有充分独处的时间。
（2 ）容忍失败。创新是极富革命意识的“游戏”，多数想法不能成为创新，
而多数的创新又是不成功的，故坚持不懈对待沮丧、失败及挫折的能力至关重要。
成功的人要比失败的人作出更大的牺牲，因为他们从未停止探索。
托马斯。爱迪生进行了6000次试验之后才发明了可供白炽灯使用的灯丝，但
仅这一成功的价值便超过所有失败损失的千百万倍。
（3 ）鼓励竞争。研究和实际工作经验都得出了相同的结论：竞争能带来创
新。心理试验表明：竞争能够使大脑能量输出增强50％或更多。组与组之间的内
部竞争是鼓励创新的好做法。例如，美国IBM 公司针对同一课题若干小组进行攻
关，看哪一组能够拿出最佳方案。竞争意识及其挑战使人们情绪高昂，由此可促
进新思想。
（4 ）对成功的创新要按盈利分成。大多数基础研究和开发部门的职工都被
强迫签订了把自己的发明专利权转让给公司的协议。每当一项革新产生时，雇员
得到的只是名誉奖章，或者几百元“小费”，而老板则从革新中得
到大数额的盈利。假如你是那位革新的人，你的积极性会受到怎样的影响呢？
要使人们继续保持革新的积极性，就要把盈利按一定比率与革新者分成共享。
例如电视节目的制造商把节目盈利的1O～15％付给节目设计人。
（5 ）支持狂热的人。波得。德鲁克曾写道：“就我所知，有所成就的人往
往是那些身怀使命、狂热执著的人。”每项重大发明的背后都有一位执著的人，
他被一种力量驱动着，使自己的梦想得以成功。他们是一些有的放矢的人，并且
用自己的意志力把箭射向目标。前面提到的那个被3M公司解雇后仍坚持探索的人
就是一个生动的例子。
狂热型的人通常不适用组织模式，他们常以自我为中心，容易引起人们的反
感；他们缺乏耐心，排斥异己，让人心烦意乱，人们很难与他们共事——而这恰
恰是他们的优势。精明的企业领导不会忽略这些人，并会通过庆祝并奖励他们的
成就，在处境很难和遭遇失败时给以精心照顾，使这些狂热型人员的才能得到更
好的发挥。
（6 ）创新人人有份，每人至少确定一项革新目标，并规定完成目标的最后
期限。要充分利用那些最频繁地接触某项工作的人，因为他们对这项工作的改进
通常能拿出最好的主意。创新就像打高尔夫球——善终者胜。
（7 ）让人们都了解创造性思维的基本知识。出主意的能力可以通过实践或
者利用一些简单的技巧加以改进和提高。
比如：①对现状和假如提出质疑。有人问爱因斯坦最喜欢给理工科学生什么
忠告，他回答说：“我将请他们每天花一小时时间推翻别人的观点，同时想出自
己的观点。这件事做起来很难，但会大有所获。”
②从其它想法中寻找可供效仿的相似点，并把他们用到正在对付的难题上去，
例如，电话的研制是仿效人的耳杂；照相机是仿效人的眼睛。
③要认识到，所有新思想都是旧思想的更新组合。克拉伦斯。伯宰去加拿大，
吃了些冰冻后又化开的鱼，便由此产生了兴办食品冷冻业的念头；本杰明。富兰
克林对调换眼镜片感到厌烦了，于是他把两片合一制成了双光眼镜。
④千万不要在想法产生的同时就对这一想法的可行性作出判断、这样做很像
同时踩踏闸和加速器。
⑤警觉起来，抓住偶然发生的奇想（偶然而有价值的发现）。创新常伴随着
意想不到的发现而来。例如，一个化学家无意中打碎了一个盛有粘液物质的瓶子，
在收拾玻璃片的时候，他注意到这些碎片粘在一起了。这一偶然的发现导致了防
碎玻璃的产生和发展。索尼公司一工作人员，出于好奇，偶尔发现改成四声道立
体声录音机接上普通耳机后可以获得更美妙的音响，这使他大受启发。他设想，
有了立体小耳机后，可以使笨重的录音机变得轻巧。
于是马上拍板让设计人员和工程师优先开发这种产品。不久，他们便研究成
功了深受用户欢迎的袖珍式立体声录放机。索尼公司随即新辟专线生产，利用广
告展开攻势，很快使这种产品成为国际抢手货。
⑥采用不同的参照系数。所谓创造力就是使新鲜的东西看起来熟悉并使熟悉
的东西看起来新鲜。伍德逊。威尔逊说得很好：“创造力是人的另一双眼睛”。
又如马克。吐温所说的：“人仅仅是上帝在一星期工作后感到疲劳时才创造出来
的吗？”这都是些新视角的例子。
⑦密切注意你的预感。一种预感常常源于储藏在潜意识里的事实。问一
问自己：“是否有可能我已经获得了关于这个问题的信息而自己还没意识到？”
果真如此的话，你的预感也许很灵验。创造力和灵验的预感常常并行不悖。
□激励使工作变得简单化，不激励不必要的复杂化一个企业新开办的时候，
复杂繁琐很少成为其问题，但随着企业的不断成功和发展，通常会带来各方面的
增长，这种增长便导致了机构的臃肿。他们往往采用增加雇员，设立新的制度和
程序的方法来对付机构臃肿，结果反而使事情变得更加复杂化。然而，优秀企业
领导管理的核心在于，尽可能地使事情保持简单化，以便人们做起工作来顺利无
阻、轻松自如。因为事情越繁琐复杂，就越是需要使其简单化。
使事情简单化并不是轻而易举就能做到的，但是良好的组织机构和管理者都
应该朝这个简单化的方向努力，以免工作目标被日常的一般性事物所淹没。精简
工作程序的基本原则可以用一句话进行概括：不必要，就废除。
然而，正如前面所指出的那样，大多数企业都掉进了这样一种陷阱：激励使
事情复杂化的人，却忽略了那些使事情简单化的人。何不把事情倒过来做？精良
的组织机构反应灵敏、做事灵活，应变能力强，而且善于捕捉机会；而臃肿的组
织机构则行动笨拙，反应迟钝，不能够面对新的、高竞争性的挑战。运用以下策
略可使企业领导多一些精良，少一些臃肿：①简化管理层次。比尔。麦高思是MCI
电信公司的创始人兼总裁。每隔6 个月他便对公司新雇用的经理人员宣布说：
“我知道你们当中毕业于商学院的一些人已经开始设计组织结构一览表，并且还
为业务程序撰写指南。我一旦发现谁在这么干，就立即把他解雇，直到最后一个”。
一开始，麦高思便明确一点，人们不要为了工作而相互制造更多的工作，要对每
一个工作岗位及每个管理层次都提出质疑，问一问是不是真正需要？两个管理层
次可以合并到一起吗？每项工作都是得大于失吗？实际上，每增加一个管理层，
处在最底层的人员和处在最高层人员之间的交流又被人为地隔开了一层。日本和
美国的一些管理完善的公司其特点都是人员精干，管理层次少。天主教会是世界
上最大的组织机构之一，从教区牧师到教皇之间也不过只有5 个管理层。
②简化程序控制。若干年前，英特尔公司曾深受官僚主义作风之苦，从办公
用品部领一支2。19美元的钢笔需要通过95道手续、12张表格。由于运用了简化工
作的原则，95道手续被减少为8 道，12张表格减少到了1 张。英特尔公司还把简
化工作的原则运用到其它方面：雇人程序由364 道手续减少到250 道；一张帐户
支付收据原来需要24份备忘录，后来减少为18份。运用简单工作的原则，只需要
审查一下每道工作程序，对每一步骤都提出质疑：能否废除它、简化它或者把两
道程序合二为一？能否改变程序步骤使其更行之有效？工作如同草皮一样，必须
经常照料并且修葺铲除。简化工作非常有助于达到这一目标。
③简化工作。要求每一个由你领导、管理的人，对下列问题写出简单的书面
回答。这些问题包括：我的工作目的是要取得什么样的成果？为什么要取得这些
成果？我所做的事有哪些是不必要的？
④简化信息交流。亚伯拉罕曾这样称道一位律师：“他能把许多的思想压缩
成十分精练的词语来表达，他在这方面比我见过的所有人都强”。由于
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