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这对个人和组织机构，都是不健康的倾向。
而“工作起来灵巧敏捷的关键在于懂得行动和方向之间的区别”。应该要求
每人每天都用一部分时间进行独立思考、反省和作计划，让他们用这些独处的时
间考虑一下他们工作中的重要目标以及打算和如何利用今天来使这些目标得以实
现。每天花一些时间作计划，并把事情安排得井然有序，可以大大减少不必要的
繁忙。
（6 ）保证让人人都了解自己工作对整体工作具有怎样的意义。因为让人们
知道各自所做工作的意义和重要性可以提高他们的工作热情；并且懂得本职工作
重要性的人突然改变行径且浪费时间的可能性最小。
（7 ）如果下属完成了份内的工作就放他们回家。假如工作性质失误的话，
当人们做完了定量的工作，并且使人满意，为什么还让他们围着企业领导转？如
果企业领导不放他们走，他们或者学会如何浪费时间，或者会给别人添麻烦。干
完工作就允许离开是激励干练职员的绝好办法。与此相类似，假如人们在家里就
可以把一项设计作得更好些，那就干脆让他们整天呆在家里算了，工作成果还是
最重要的。
（8 ）给人们配备必要的工作用具。工作用具和工作人员同样重要，设备不
良意味着成果也不佳，正如“巧媳妇难为无米之炊。”
三、激励操作要则
激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是指进
行激励操作时应该注意的一系列问题。
（1 ）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成员
会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2 ）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈，
大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，在这
方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生产力。
（3 ）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分地
源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创造力。
这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得解决困难的
方式和方法。
（4 ）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作的
同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你
身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下
属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥
优点。
（5 ）要尽量使工作充满乐趣。在社会主义初级阶段，工作既是一种谋生手
段，又是一种精神寄托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大减，
人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可通过各种组织规章制度，使下
属与工作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工
作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作充满乐趣，使下属在愉
快的心情下接受和完成任务。
（6 ）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶，
也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习惯或模式
强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难以接受和适应
企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成语“邯郸学步”说
的就是这个道理。
（7 ）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、
成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工作得
更舒心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话，往往比
奖金更能打动他们的心。
（8 ）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其
工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的
“动力投资”。这里，以下几点需要注意：①与下属交谈时，要认真对待，让他
觉得受到重视。
②不要勉强下属做无法办到的事。
③积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导要让
成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引用部下的
意见和观点。
④托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事情做得不当，也不要
马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
⑤让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
⑥不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不满意
的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这不仅仅是
策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领导责任。这样
做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9 ）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。
但这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括
屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏惧，
不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关系很“铁”、
“没说的”，或者对方“脸皮厚”、“无所谓”，或者在无计可施的情况下，企
业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，这种情况在基层工作中
并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高的
方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别
是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级或其
他人；二戒期望下属样样都行；三戒强调计划、组织的重要，而忽视人
的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节，
或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下属怎
么工作比为什么工作更重要；八戒处处榄权，不敢放手；九戒心胸偏狭，不容
“异已”；十戒忽视下属创造性的思考，认为这只与企业领导有关。
激励理论在管理实践的具体应用在前面我们介绍了许多动机激励的理论，它
们从不同方面、角度尝试说明人的动机的本性以及如何激励动机。然而，从实务
角度来说，大家更关心的是如何在具体管理中应用有关的理论达到更佳的管理效
果，即如何在组织中激励员工的动机以提高绩效、提高生产率。这无疑是一个重
要的问题。
一、目标管理
□目标管理的涵义目标管理（managementbyobjective ，简称MBO ）的基本
核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标。
目标设定并非现代管理界的发明。早在三四十年前，彼得。德拉克尔（PeterDrucker）
就提议采用目标设定来激励员工而不是控制员工。在今天，当谈及管理的基本观
念时，必然要涉及到目标管理。
目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明确化，转化为各个部
门的目标，转化为各个员工的目标。这是目标转化的自上而下的过程。
目标管理同时也可以是自下而上的目标设定过程。这两个过程的结合形成一
个环环相扣的目标层级体系，在这个体系中，每一个员工都有确定的绩效目标，
每个人的努力成果都在单位的绩效中反映出来。由于这个明确、可行的目标设定，
当每个员工完成自己的目标时，各部门的目标也就完成了，整个组织的目标自然
也实现了。
在目标管理中，有四个要素：目标具体化，决策参与，限期完成，绩效反馈。
目标具体化是指明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地说要降低
成本，提高产品质量，而应具体地指出“使成本减低5 ％”，“次品率控制在1
％以下”。
决策参与是指目标并不是由上级单方面指定而由下级部门依从执行的。
目标设定要求由涉及目标的所有群体来共同制定，并共同规定如何衡量目标
的实现程度。
目标设定要规定目标完成的期限，比如半年、一年等。没有期限的目标等于
毫无意义的目标，也就无所谓“目标”了。
绩效反馈是指要不断向员工指出目标的实现程度或接近目标的程度，这是使
他们能够了解工作的进展，掌握工作的进度，及时进行自我督促和行为矫正，以
便能如期完成目标。这种反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各级主管人员，
以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及时采取恰当的措施，
确保顺利完成部门目标。比如，基层员工要知道自己的日产出、次品率，或是销
售额、投诉率：部门经理要统计每日或每星期或每月产量或销售额，做进度报表，
了解不同时期的工作业绩，同最终目标进行比较。部门或组织可定期举行工作汇
报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。
□目标管理与目标设置理论目标设置理论认为：1 ）困难的目标比简单的目
标更容易导致高水平的绩效；2 ）有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或
目标模糊更能导致高绩
效；3 ）提供绩效反馈可有利于产生较高绩效。
在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。目标管
理实际上是要使员工认定他的目标是可以达到的。如果设定的目标稍微难一些的
话，从理论上讲，目标管理应能有更好的收效。
目标管理与目标设置理论唯一有分歧的地方在于，目标管理主张参与决策，
而目标设置则认为应由上级指派任务。但从实际角度来看，如果采用参与决策，
可以有效地诱导员工认定难度较大的目标。
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。在西方的大型企业组织中，
包括民间和官方企业，有半数采用正式的目标管理制度，或曾经采用一段时期。
当然，并不能从目标管理的普及性推断它的有效性。也有不少研究个案显示、
目标管理的实施并不符合管理者的期望。不过，仔细分析发现，之所以出现这种
情况，问题往往并不在于目标管理本身，而是在于其他因素，如对这种管理有不
实际的期望，缺乏高级主管的支持，无法或不愿意以目标达成率作为奖酬的依据
等。
二、行为矫正
□行为矫正的概念行为矫正（behaviormodification）常被称为组织行为矫
正（OBMod ）、是强化理论在管理实践中的应用。具体地说，它分为五个步骤：
（1 ）确认与绩效有关的行为。员工