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仍然是不够完美的。
11。 只要可能的话，你要与人用面对面的沟通方式。当你与人见面时要保持
愉快的笑容。如果是初次见面的场合，你要先决定是否要和对方握手，设法避免
误会的情况产生。握手时要坚定有力，但是不要把对方的手抓得太久，或是摇晃
得太厉害。
永远不要避开眼光的接触，当别人注视着你时，你也要注视对方。若你不这
么做，会显得你很疑惧的样子。谈话中遇到特别重要的地方时，你更需要用坚定
的眼神加强它的重要性。
不断的提出问题将你们谈话的内容集中在你所想要讨论的问题上，以避免浪
费宝贵的时间。
二、紧握向心力
12。 要表现自信而且步伐坚定，以激励你的工作人员。若你长得高头大马，
那你又多一层优势；但如果你长得不高，也不要太担心。你的言行举止会自然而
然地显示出你的威严。
13。 把你的工作人员的向心力集合起来，让他们把注意力集中在共同目标
上。提醒你的成员，除了做好他们自己的工作之外，彼此之间还要互相支援，
以提高整体的工作成果。一个集体如果没有一个共同目标的话，那这个集体将会
很快就崩溃瓦解。
14。 帮助你的集体有独立自主的感觉。让他们对彼此所肩负的责任能有清楚
的认识。
15。 当你和部属谈话时，要用“我们”、“我们的”这一类的代名词。
16。 定期把你的工作人员集合起来，以举行简报会议。检查工作进展的情况，
并议定工作计划。仔细分析一下你的人员在你主持的会议里，通常会表现出哪一
种类型的工作态度。有些人总是表现得很积极，有些人则似乎总是比较消极。
比较积极的人，会发表一些支持性的言论，会提出新的构想，并且强化已经
取得的资讯。他们会说：“对经理所提的工作计划，我已经有更多的构想可以付
诸实行。”接着他们还会说：“让我们来看张小姐为我们准备些什么样的资料。”
比较消极的人则经常表现出反对的意见，会提出抱怨，而且还会批评其他的
工作人员的不是。找出他们如此不积极的原因，并衡量他们的工作能力。
想想看这会不会是他们一种抗议的表示？是不是他们觉得自己获得的评价太
低？当他们工作上有佳绩时，你有没有给他们充分的奖励呢？
17。 让你的人员有参与感，而不要对他们施行独裁。你是在和他们说话，而
不是对他们训话。鼓励员工提出建议，告诉他们你希望每一个工作人员每个月至
少都能提出一个好的构想出来。
18。 鼓励你的员工不但对你要效忠，对公司也要效忠，即使因此遭到其他的
非议，也要保持效忠的态度。要反省你自己是否对你的上司一直保持效忠的心态。
当你对他们的决策有任何质疑时，要在私下的会谈时提出来，并努力的表达你的
看法，如果你无法改变他们的想法，你要把你的精力放在决策的制定工作上，而
不要去证明他们的错误。
19。 在会议上，要奖励表现得特别优异的人员，但是不要有偏私。要记得对
提供支援的人员道谢，并将他们的表现向你的上级报告。
20。 不对你的部属透露任何秘密。即使在作风最开放的公司里，也会有你不
能向别人透露的特别机密。
21。 当成员之间有龃龉发生时，你要在情况恶化前立刻采取行动，将当事人
找来当面说清楚。
22。 要用适当的语气说话，以保持愉快的工作气氛。要努力工作但不要紧张。
不要看起来很焦虑的样子。用自在而又自信的方法可以让你的部属热忱的投入工
作。
23。 结合每一个成员的个人力量，使整体工作受益。菲利浦（Philip）公司、
富豪（Volvo ）汽车公司和其他一些制造业方面的顶尖企业，全都引进小组建制
的观念。将技能优异的人员集合在一起，并设立小组组长的角色。
产品品质和工作满意度如果增加，员工旷职的情形也会减少，但仍然要小心
控制，避免收益减少。优厚的奖金制度所支出的奖金，可从良好品质控制下所获
得的盈余加以抵消。
24。 要找出缺点，并当机立断的加以处理。进行职员辅导并加以严格的训练。
不过当你发现某些人真的不适合他们的工作时，你非得要他们走路不可。
25。 当有压力产生时，你要设法帮助他们解决。不过要先弄清楚，这些危
机究竟是缺乏效率所引起的，还是努力不够的关系。
26。 当有员工离职时，你不要批评他们对公司不忠实。要想一想他们为什么
离去的原因。
27。 当你因为工作的关系需要和别人交际应酬时，你要对自己的一言一行负
责。你的工作小组人员随时都在注意你的一举一动。如果你和同事、部属交际应
酬会觉得很不自在的话，那你就不要尝试去做，也不必因此而觉得愧疚。
三、激励个人
激励代表帮助人们达到他们个人的成就。你所要做的挑战是帮助你小组里的
每一个工作成员能从他们的工作中找出他们真正的需要。
28。 找时间与你的员工个别谈一谈，用肯定的身体语言鼓励初级人员和资深
人员讨论他们自己的工作，注视着说话的对方以表现出仔细聆听的样子。
如果你想做笔记，要当着他们的面写，然后将你们协议的行动内容摘录下来。
为了避免不必要的误会，你只用点头表示你同意他们的看法，而不要用点头
的方式来表示你正在聆听他们说话。
29。 学会结束谈话的技巧。你可以说：“好了，（从你的座位上站起来）
我想今天我们就谈到这里。谢谢你的驾临。那我们就等到28日再碰面，然后
看看到时候工作进展的情况了。“
30。 不要与你的任何一个部属太疏远，但也不要太过亲密，不论他们的职务
是什么，你对每一个人都是一视同仁、同样的尊敬。在你面前，你的部属应该会
觉得很轻松而且很自然。
与那些来自组织里的其他部门，你虽认得但却从来没有讲过话的人，主动交
谈。他们对你主动来与他们讲话的事会觉得很高兴，而一些尬尴的感觉也会就此
消失。
31。 对比较灰心的成员你要给他们安慰；对那些自信过度，表现得十分热中
的成员，你要稍加约束。要提醒人们信任自己的能力，并让他们经由各种人才训
练和工作指派的方式，在个人特有的知识基础上累积自己各方面的能力。只有当
员工真正值得你称赞时，你才去赞美他们。如果你赞赏他们次数太多，会显得你
好像是在故施恩惠，或是根本没有什么诚意。
32。 在会谈时不要让那些表现太过热中的员工浪费你的时间。对于爱说话的
成员，你要约束他，不要让他滔滔不绝的说个不停。用一些只能回答“是”
或者“不是”的问题阻止他继续发言下去：“所以，你是不是认为我们应该
继续坚持下去？”或者你也可以设法打断他的话：“我很感谢你如此强烈的主张，
不过让我们来听听别人的意见。凯特，你的看法呢？”
33。 对你的部属要鼓励，务必让他们对自己能有很高的期望，而且要把困难
看作是一种学习的机会而不是一个棘手的麻烦问题。向他们强调好处在哪里，那
么他们就会很乐意的遵照你的指示去做你要他们去做的事：“这个礼拜会有两个
人不在公司，这正是你向我证明你已经具备升迁能力的最好机会。”
34。 要在定期的员工会谈中，检讨员工每一大的工作表现。在你要批评他们
工作表现不佳以前，最好把你对他们的表现感到满意的那部分先提出来，这样会
比较适当。
35。 处理员工恶劣的行为表现时，态度要坚定。但是不要咄咄逼人。当你对
某一位员工进行辅导或是惩戒时，要明确的表示你并不是不喜欢他们，这一切与
一个人的个性没有关系。永远不要用讽刺的语气来批评他们，也绝对不要做任何
人身攻击，但是他们也非得改进他们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他了
解毛病出在哪里，并达成共识：“当我们对顾客承诺了一件事情，我们一定要做
到，这件事非常重要，你同不同意这个看法呢？”
36。 告诉他们你会密切的追踪他们的工作进展，不过你也会给予必要的支援。
你有决心，一定要看到他们在工作上有所改善。
设计奖励办法。虽然用奖金做为奖励是一件很重要的事，但是单靠金钱做为
奖励，永远是不够的。
37。 除了奖金以外，还要用赏识、责任和升职等做为员工的奖励。鼓励你的
人员提出升迁的申请。永远不要因为员工杰出的成就而感觉受到威胁，而在填补
资深的职缺人员时，你也要设法从你的部属中去做考虑。
38。 设置一种能让人一目了然的奖金制度，以奖励各个部门、阶层的工作人
员的杰出表现，而不是只奖励业务部门就好。公司如能获得利润，达到绩效目标
的要求，则盈余增加，这将使公司和个人同等受益。
39，员工奖励办法的设计要能吸引人，以团结你的工作人员，而不会让他们
形成勾心斗角的局面。在因维塔（Invicta ）有一项员工奖励办法是这样的：员
工如果能达成一项很困难的工作目标，那么他们可获得一家舒适的乡村俱乐部度
假两天的奖赏。这项奖励政策使员工做出比平常更加倍的努力，因为一旦员工达
到目标，他们可以一起享受两天休闲度假的好日子。
40。 你的薪资政策要公平而具有竞争力，对目标成就高的员工要能给予优厚
的奖赏。将公司的各项支出重新分配，公司所提供的交通车、个人的健康保险，
以及良好的福利制度等，都是一种投资，而不是成本的支出。
员工人股制度也是给予员工激励的最佳方式之一，也是鼓励员工留在公司做
长期奉献的一项最佳工具。
四、成功的激励风格
不要把作风强硬与作风凶悍混为一谈。如果你为了个人的利益和需要而牺牲
了你周围人的权益的话，那你就是一个作风凶悍的经理；反之，一个作风强硬的
经理人会严格要求部属达到其工作目标，而不会侵犯其权利和需求。
如果你的个性倾向于凶悍式的作风，或是太过软弱，容易听从你的同僚、部
属，或是上级经理的言语的话，没关系，你仍是可以稍做改变，让自己变得比较
趋向强硬派的作风。只要你从现在开始改以强硬的面貌执行工作，那么一种成功
的管理风格便会自然而然的产生。
41。 走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍觉
得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是有危机
出现了。
走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫的朝
那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的处理：
“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便向空