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3。生产此行业中最高品质的产品，及最有效率的生产过程。
4。让生产部门员工觉得受重视，得到奖励并具高生产力。销售部副总经理1。
未来3 年内逐年增加3 成营业额。
2。开发至少两个新市场并达到至少2O％市场占有率。
3。成为现今市场主导品牌，获到5 成以上市场占有率。
4。运作有效的独立配销系统，使公司在地区中配销工作卓著。
5。让顾客满意。
这些项目代表每一份工作都必须替公司带来具体而特定的成效，好让公司达
成目标。
□找出适当人选接着J 和公司一起定出达到以上目标所需技能：生产部门副
总1。对化学处理过程有经验。
2。能以工作时限及顾客为工作信条。
3。有亲和力。
4。能在压力下工作并不会制造他人压力。
5。创新的思考。
销售部副总1。优良的人际沟通技巧。
2。重视工作成就。
3。了解顾客及公司，不会对其做出不切实际的承诺。
4。以创新方法满足顾客需要并成功销售产品。
利用以上的描述让商人约定达成效率的改进服务品质提升内容。在数周内，
J 就发现此公司因为这两位经理人的协助，绩效有了明显的改进。所以让这些描
述尽可能简单清楚，如果有许多因素需要考虑，就找出最重要的并
依序排出。
□让适当人选去发挥一旦确定职务的技能后就要找出最适当的人选，而这也
是最重要的。选择的范围愈大，成效愈正确。仔细选择，千万别轻易妥协。以下
是一些选才的依据。
1。多做准备，在口试前阅读职务需求表。
2。多问可申辩的问题：。你如何重新设定你上一份工作？为什么？。。你如
何评估以下你的回答？
3。勤做笔记，因为无法全部记住。
4。问一些尖锐性问题：。你的缺点为何，如何影响你的工作？。从你过去的
经验中，如何求突破创新？
5。连续安排数个面谈，但必须有独立的判断。
6。让顾客、同事、员工等和此工作相关的人参与面谈。
□选择最合适的人当做完上述所有步骤后，如仍找不出合适的人。似乎没有
人真正符合要求。其实选择就是妥协的过程。反问自己：“我能忍受员工的低效
率问题有多严重？我要亲自处理或请他人协助解决？”
□从员工弱点着眼承认世上并不存在有完美的员工，帮助了解到其实不存在
任何完美的企业组织。组织层级消灭了员工的弱点，所以凡事从员工的弱点着眼。
当员工发展出新的力量，缺点就会出现。这也就是组织是一连串再组织过程的道
理所在。
□当机立断有时优秀的人才被分派到不合适的工作，或工作性质未因执行人
更换而变动。不论如何，领导者都要能对此洞烛先机，做出正确的对策。
开除员工是很艰辛的工作，你必须直视员工的眼睛，说出该说的话。从未有
人说开除员工是件简单的事。
有人常对开除工作表现差的人感到犹豫，虽然了解这样做对表现优良者并不
公平。同时，对前者也不公平，因为在不同的情境下，他们也许能表现得更好。
迟迟不对不能胜任工作的人采取必要措施，只会让其平庸过一生。
也有很怕去经营他人的生活，总是认为有义务“照顾”员工。总是怕因为自
己的决定让员工出粮，担心对员工不够支持，没有提供员工足够的机会。
用以上这些罪恶感来领导员工，大大降低这些经理的能力。当了解领导的真
意后，应领导员工，而不指引或控制他们。对表现不佳的员工采取立即补救措施
是领导者该做的事，而后其它员工才会跟着一起产生自发性的行动。
□不要扛起员工的责任
一位资深主管总是无法有好的工作表现，员工们对此都很气馁，而经理也一
直很想解决这个问题。
最后经理终于采取行动，把这位主管请到办公室内，对他说他被解雇了。
他生气地回答：“为什么以前被认为是好的表现，到了现在却不被认同，你
又为何不早告诉我？”
其实经理发现这个问题有好几年了，却一直没有采取任何行动。这样的经验
很痛苦。
一旦我们对卓越工作表现的定义及达成方式有了共识，接着就可发展出各人
的行动计划。
每周的员工会议上，每个员工都必须和自己的顾客讨论得到评定绩效的方式。
只要员工失职，顾客自然会直接向他们反应。一旦员工进度落后，同事们也可提
供大量协助。若有人持续在工作表现不佳，下场也很明确。事实上持续表现不佳
的员工，通常在公司处理措施决定前就自愿离开公司。
□即时实践有人总是能替已做好的决定找到延后实践的借口。但立即行动通
常比较好。
P 不是位好司机，他出过几次小车祸，也常因疏忽造成过失。经理早该知道
P 不知改善，因为他总是宣称每次的意外都不是自己的疏忽造成的。在第三次车
祸后，他就该被禁止开车出勤，但却让他参加驾驶训练课程，而他差一点就无法
通过测试，最后他又回到工作岗位上。
几个月后经理知道他住进了医院，原来在执勤时，P 把车子开入了火车铁道
旁的杂货店中开始卸货，但当装卸完成时却把车子倒入了铁轨中，因此与火车相
撞。幸运的是当时火车时速不快，使P 未受重伤，但卡车却全毁。
隔天P 就出院了，下次经理在工厂内见到他，除了询问他的康复情况外还问
：“在受过训后，你怎么还会在倒车时撞上火车？”
他仍一贯地回答：“这不是我的错，是火车来撞我。”
这番话让经理知道，让P 去上训练课程是多么不正确的事，他从不认为自己
有改进的必要。为了要“拯救”他，决定为他担起改进之责。
□作协助者而非拯救者协助者与拯救者间的差异就在解决问题的责任上。协
助者只负责让员工为自己的绩效负责；而拯救者让自己为他人工作的绩效负责。
成功企业领导激励典范
□ 3M 公司和“花王”公司：锐意创新，领先他人美国的明尼苏达矿业制造
公司（以下简称3M公司），几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开
拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的
用人机制。具体做法是：（1 ）企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对
下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，
量才适用。
（2 ）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产
品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3 ）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出
主意开发新产品。
（4 ）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案
后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂
钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5 ）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果
一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他 15％的时间证明这个方
案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明
奖多达90个，5 万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
在日本，位居鳌头的“花王”化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存”
的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度
饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。
“花王”公司要求每个员工都要“发奇想”、“闯新路”，千方百计创新，
任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和
成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾
客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。
在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂”、“生
物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占据了主动。
□ IBM公司：非同一般的激励美国的IBM 公司是世界上最大的计算机制造公
司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采
取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历
者，不仅授予“IBM 会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5 年的
时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和奖金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的
报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取
了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：（1 ）有选择自己所追求的设想
的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地
选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2 ）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人
负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3 ）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4 ）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM 公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功
的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公
司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□伊安。麦克唐纳：以提出问题激励积极性激励人的积极性的方法多种多样，
以提出问题的方式让员工们参与决策过程，往往比下命令更容易使人接受，实在
是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次该厂
的总经理伊安。麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足
客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好的，由于这批货所需要的时间
太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促工人们加速工作突击这批订货，而是把员工
们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员工们讲，
如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什么，然后这位
经理开始提出问题：“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
于是员工们的积极性被激发起来了，大家七嘴八舌