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员工激励手册-点燃心火-第30章

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色色而且为数众多的工程中,人力物力密切配合,事事如意,工程完成得尽善尽
美。

    比达。吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于在他所经营的事业上,
自己并不亲自参与,始终只指示做法,然后把一切完全托付给实际负责人,至于
工作效果,更能很迅速地给予评价,丝毫不放松,这就是他的一贯作风。

    □丰田英二:“动脑筋创新”建议制

    日本汽车巨子,曾任丰田汽车公司总经理和社长一职长达4o余年的丰田英二
于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度,收到了很好的效果。

    丰田公司的做法是首先建立了动脑筋创新委员会,决定了建议规章、审查方
法、奖金等。其范围是,机械仪器的发明改进、作业程序的新方法、材料消耗的
节减,并且围绕着车间作业程序方面的问题征集了新的办法。车间到处都设有建
议箱,不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门(工厂)也分别设立了
建议委员会、事务局,把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落。同时各车间组成
了“动脑筋创新”小组,组长以上对提建议的人,一定要有计划地给以协助。所
以,设有建议商谈室。一个有经验的老工人曾经说过:“开始实行动脑筋创新,
我们就对车间眼前接触到的所有事情、东西、工作以及机器,总是抱着追求‘更
好’的态度。不管见到什么,总是在探求有没有更好的方法、更上算的做法、节
省时间和工时的方法、消除使用材料等方面的担心和使之更便宜的方法。”

    该制度实施不久,根据斋藤尚一的建议,征集对全公司有代表性的口号。

    结果,“好产品好主意”这一条当选了。从1954年起,就把这条口号在全工
厂用横写的萤光揭示牌悬挂起来。看到这种情况的一个外国人说道:“在芝加哥
机场,向导牌都是挂在越过人头的上空,使人们看得清楚。所有的机场也都采用
这个方式。你们厂的萤光揭示牌也类似这种做法。”

    提建议的人,就自己的建议,可以和上司商谈。通过提建议,领导能够听到
生产现场生气勃勃的声音,也能了解到员工掌握技术能力的程度。由于这样不断
地反复,个人和小组都被发动起来了。提建议所得的奖金,在很多的时间,把它
作为亲睦会、进修费和研究会的基金。同时它也成为同事之间相互谈心以产生新
的动脑筋创新所需要的食粮。该制度的建立,既提高了员工的思想和团结的气氛,
也加强了上下级之间的联系。员工们利用这个制度,找到了创新的乐趣,从而充
分发挥自己的能力,特别是看到自己的提议得到承认而感到满足。

    丰田公司的建议制度,并不单纯地作为管理手段,而是和企业以及个人的不
断成长紧密联系起来。该制度的审查标准划分为有形效果、无形效果、利用的程
度、独创性、构想性、努力的程度、职务减分(专属业务的减分)

    等7 个项目,每个项目是以5 ~2O分的评分等级来评定分数。满分为100 分。

    当然,从质量方面来说,分数没有上限。奖金最高的为2O万日元,最低的则
为500 日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报,每月的建议件数按车间
分别发表。同时,还按各车间、工厂、全厂等单位,举办规模不同的展览,在展
览会大会上,企业最高层领导出席并进行评议。

    “动脑筋创新”建议制度实施的第一年,征集建议183 件,而到了1955年,
则达到1000件,到了1970年,达到了5 万件。可见员工们的参与程度呈上升趋势,
大大调动了员工的积极性,促使企业不断发展。

    □美国通用电器公司:开动大家的脑筋美国通用电器公司拥有29。8万名员工,
如何调动他们的积极性,使他们为公司带来更多的利润,是该公司总裁约翰经常
思考的问题。他认为,作为一名企业高层经理人才,对人的管理应该以思想教育
取胜,因此,他于1989年创造了一个称之为“开动大家的脑筋”的活动。

    最初开展这一活动时,100 名由各个部门推选出来的代表分成若干小组,各
自提出本部门的意见和要求,并发表自己的看法,公司高层经理在现场听取每个
小组的汇报。根据规定要求,这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES ”
或“NO”,而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果,
许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。

    “开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。例如,在通用公司飞机
发动机修理厂的一次会上,各小组共提出建议l08 条,这些意见除了对生产本身
外,还谈到了设计厂标和在厂里建小卖部等问题。员工的建议被采纳后,当年就
为企业节省了20万美元。

    “开动大家的脑筋”活动不仅给通用公司带来了直接的经济效益,而且还赋
予了员工一种参与感和主人翁意识,从而调动了他们的积极性。员工们说:“从
前我们总觉得厂里想把我们赶出去,而现在我们是在为改善自己的工作环境和条
件出主意。”做为总裁的约翰认为,这是一条摸清企业发展脉搏,培养未来经济
人员最基本的好路子。

    □松下电器公司:提案制度日本松下电器公司以超一流的经营闻名世界。松
下公司一贯重视人的作用,注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气。
公司创建人松下幸之助说:“松下电器公司是培养人才的公司。要制造产品,先
要制造松下人。”

    为了把全体员工的意志,动员到企业所提出的目标和方针之下,公司采取了
“提案制度”。规定的提案方式简单,限制性小,涉及范围广,职工普遍享有提
案权,正式工和临时工都可以提,只要提案内容对公司有益,均可被采纳并得到
奖励。提案的奖励标准规定得也十分明确,其重点包括:提案的效果;实施的可
能性;构思的先进性;为实现提案所作的努力程度等。公司还设立了提案管理委
员会,内设提案审查组和提案推广组,两个组之间保持着密切的联系。公司下属
各单位,也都设立了提案管理机构,200 多个。

    提案制度的实施,广泛地调动了员工的积极性和创造性,每年平均每人提案
5 件以上,入选率一般在10% ~20% 左右。这既鼓舞了士气,又改进了工作。松
下幸之助的这些“制造松下人”的举措,培养和造就了一大批杰出的人才,使松
下公司取得了巨大的效益。
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