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蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第20章

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不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983年营运业绩已获改善,不

    仅1982年以来国内利率数度调低,有助于利息负担减轻,另外该公司业务拓
展活动颇具效益。台北管理处处长李元义先生说:“近年来南非来华观光客,每
年达14000 万人以上,90%住进了国宾,占我们散客客源的12%,仅次于日本65
%,排名第二,这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转,1983年下半年日
本旅客人数增加,其中以女性及家庭旅行者为多,美国旅客也在增加中,平均住
房率达8O%,台北馆的营运能在平稳中渐趋成长,而高雄馆的营运亦能步上正常
化。1983年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜,当年度的营业总额并超过9 
亿元。

    (二)人事制度的完善“国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在
20周年庆时,许董事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度,主管以内升为
主,除有各种在职训练,时常聘请国内外旅馆专家前来指导,选派优秀人员出国
考察,吸收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作
知识、旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习,定期考
核检讨。国宾重视员工福利,没有福利委员会,有健全的退体制度,使员工无后
顾之忧,老板与员工一条心,上下沟通管道多,凝聚成一个情感浓郁的大家庭,
表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加,是国宾业务蒸蒸日
上的原动力。

    (三)服务效率的追求资料中心主任邱汉洲先生说:“采用电脑的最先构想
是为快速、正确地处理服务。”国宾客房数增为1000间,已达电脑化经济规模,
一向秉持着唯有不断地吸收新的技术与知识,不断地扩充与更新设备,才能顺应
时代的潮流,满足旅客的喜好,许董事长迳而决定由内部选拔合适的员工,参与
电脑课程训练,希望结合旅馆业的专业知识,培育出自己的软体设计人才。1983
年2 月订下三年发展全面化电脑的时间表,即前勤(台)与后勤(台)的工作内
容,均将全部纳入电脑的作业上。于是着手办讲习训练作业人员,并进行采购硬
件设备。1984年7 月将资讯组扩大为资讯中心,下有系统开发、维护及高雄作业
三组,编制由原先5 人增为18人。软体设计由前台订房系统着手,包括订房、接
待、出纳、总机、房务管理等应用程式,1986年初已上线。

    另外人事、薪资档案亦开发完成,1986年3 月进行测试。“我们从零开始,
毫无学习对象,只有一面做,一面研究改进,做起来很辛苦,但饭店电脑化乃是
世界趋势,非往这条路上走不可。”邱主任下了结论。

    □迎接挑战拥有769 间客房的“环亚”、201 间客房的“老爷”,及606 间
客户的“福华”已全力展开营业,另外在兴建中的尚有华侨投资的“中安”、远
东纺织投资的“鼎鼎”,由力霸公司接办的“嘉年华”;楼高25层客房1022间的
阿波罗美丽町酒宫及在垦丁地区由日方参与的“凯撒”,均将于一两年内完工。

    国宾面对此一局面,在人员培训方面,着重服务层次的提升,由训练组针对
前勤单位设计“每日一句”、“每日一事”,教导负工国际礼仪,贯彻笑神好嘴
的信条,要求员工能用简单、正确的句法,表现自然亲切有礼的态度。另外,加
强中级干部领导统御的训练,使服务品质落实。

    为提高业绩创造利润,于1983年投入3000万元整修台北馆门厅、咖啡厅及柜
台,并设置大型电脑。1985年3 月25日开始全面装潢客房与餐厅,

    1986年1 月完工,耗资1 亿多元。同时争取举办大型会议,增加休闲会员俱
乐部,加强餐饮方面等营运。

    为争取更多的散客,除仍利用旅行社媒介及对国内贸易公司个别促销外,配
合日本旅客动向转变,在1983年10月在日本开设办事处,直接争取个人旅客的订
房。此外,与南非航空公司签约接待“南非航空”的空勤人员及商业乘客,于开
普敦、杜邦、约翰内斯堡等主要都市设置推销办事处。另一方面为改善对日本市
场的过分依赖,设法加强招徕美国、西德、韩国等旅客,使市场分布均匀。

    国宾以其多年深厚的基础,不断在客源、餐饮及其他服务上谋求树立独特风
格,为自己开拓发展的机会,这也是她屹立不摇并永远站在行列前面的主要因素。

    《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》食品

    圆给人的感觉代表吃,圆的结合就是美味,五个圆组合的形状,正是味全英
文缩写的第一个字母“W ”,同时含有五味俱全的意味。

    一、统一企业——食品业多元化经营的巨人

    “一个乡下穷孩子能做什么?”4O多年前,一个出生于台南县学甲镇农村的
15岁男孩这样问自己。 40 多年后,这个男孩在台湾食品业界规模最大的“统一
企业股份有限公司”找到了答案:“一个乡下穷孩子,他什么都能做!”

    世界上许多出身低微的人都成功了,或许是因为幸运之神对他们的关照;或
许是因为他们的天赋特别聪明。但是大部分成功者都是经过奋力拼博,才步上成
功之路的。

    这个男孩,后来的台湾食品大王,统一企业公司总经理高清愿,就是凭着自
己的干劲与拼劲,由一个一无所有的学徒发展成拥有庞大规模企业的大富豪。

    他的成功有赖于“诚实苦干”的企业精神;他的成功凭借于他“要达到目标
就要将沙土榨出油”的干劲;更重要的是,“多元化经营”之术使他从贫民变为
富翁,成为“台湾最具魅力的企业家”。

    □创建人高清愿关于高清愿的创业生涯,人们都知道他仰仗恩人吴修齐对他
事业的提携。但很少有人知道高清愿出生在一个极富商才但迅速衰落的家庭。

    高清愿的父亲是一位善于经商的专业人才,早年凭其眼光,买进、卖出,获
利甚丰。于是“业余生活”浪漫起来,结果败坏了体质,42岁正当壮年即身患肺
炎而去世。家庭生活顿时一落千丈。此时,高清愿还不到1O岁,母亲为了维持生
计,从台南吴修齐所开设的布行里批些布料,运到乡下出售,维持母子俩的艰苦
生活。

    高清愿的母亲是吴修齐岳母的妹妹,因为这层关系,自幼高清愿就深受吴修
齐关照。他刚满13岁,就到台南一家小公司当童工。除听人使唤外,小小年纪还
要经常拉着人力车送货到火车站。吴修齐看在眼里,心中不忍。当时,由于日本
统治当局实施经济统制,物资奇缺,吴修齐早先所创立的布行被迫关闭,吴本人
也在家赋闲,只好劝高清愿去航空队报考,当个基层工人。

    高清愿天资聪颖,一考即中,从此每月收入由原来的1O元增加到4O元。

    在他心目中,外出干活,只要能替母亲分忧解愁,再辛苦也能忍受。

    1945年台湾光复。第二年,吴修齐与亲友重新开办新和兴布行。不到2O岁的
高清愿又进入该布行做学徒。

    吴修齐这样评价高清愿在学徒期间的表现:“刻苦耐劳,不计时间,与同事
和睦相处;脑筋反应快,理解力强。金钱来往,一清二楚。”

    高清愿认为进入新和兴布行,是决定他一生的重要一步。当时,使他感到庆
幸的有两件事:①是老板言行一致,是真正的正人君子,没有染上当时商界盛行
的吃喝玩乐的歪风。②和兴布行虽小,但老板气量颇大,每半年结算一次,如有
盈余则提2O%奖给员工。高清愿说:“我虽然是一个员工,领得并不多,但也有
精神鼓励的作用。我就是靠这些钱,把奖金累积起来,做为日后投资事业的本钱。”

    1952年,高清愿邀集几位亲友,凑足几十万元创办了“德兴布行”。德兴业
务十分兴旺,利润甚至曾经创下了百万纪录。初出茅庐高清愿就尝到成功的味道,
因此一鼓作气,纠合股东投资制衣厂,准备在纺织业大显身手。

    事情很巧,正当高清愿大步奋进之际,台南最早的现代企业——台南纺

    织公司于1945年创办了。当时台湾只有几十家纺织厂,纱锭总计1O万多锭,
而南纺一家即有1。2 万锭,规模在台湾名列第一,总经理由吴修齐担任。吴修齐
想到业务扩展必须有一位好帮手,于是极力劝说高清愿放弃原有事业。

    高清愿念昔日之恩,决心到南纺担任业务课长。

    这一干就是12年,这段期间,他显露出了对市场敏锐的判断力。南纺以推出
“太子龙”而奠定信誉。这是学生服的布料,早在5O年代,还没有人在电视上做
布料广告,高清愿就极力建议:“没人做,我们做,就会有效果。”

    于是每月不惜投入五六十万元的广告费,终于使“太子龙”一时大为盛行,
至今不衰。

    高清愿日后主持统一企业时,草创阶段推出饲料产品,照样在传播媒体大做
广告,而带来巨大的促销效果。高清愿解释说:“广告有它宣传的效果,但是一
定要确保产品质量,才能相得益彰。当年在南纺,我敢这样大胆花钱,就是因为
南纺从创业起就树立了确保质量的传统,至今南纺纱布销路畅通,道理就在于此。”
可以说,南纺的锻炼,使高清愿经营事业的硬体、软体都大为受益,并对经营之
道有了很深刻的领略,同时也塑造了他的事业风格。

    □创建“统一”企业1967年台湾政府放宽设立面粉厂的限制,富有创业精神
的高清愿根据多年的经验认定:“丰衣”之余,必定“足食”,于是鼓起勇气,
毅然跨入陌生的食品行业,创建了“统一”企业。

    在高清愿领导下统一企业公司创业数十载,施行多元化经营,产品包括食油、
面粉、乳类、酱油、肉类、饮料、面包等十余种。自 1967 年成立到1985年间,
统一企业资本额与营业额增长了69倍,令各界人士刮目相看,这一卓越的成绩应
归功于“垂直”与“水平”的多元化经营策略。

    总的来说,多元化经营发展形态,采取复合式多无化的成长策略,注重于选
择产品与创造高附加价值,再配合营销上、生产上、投资上、管理上的综合效应,
使公司成为一个健全有效的经营整体。多元化经营,不仅为高清愿赚了大钱,而
且也奠定了高清愿不可动摇的食品巨头地位。

    □多元化经营术多元化经营可以追溯到人类制造针的历史。根据亚当。斯密
的计算,十个人分工合作制针,每天可制造4。 8万枚针,每人每天平均制造48oo
枚针。

    如果是一个人包办全套工艺流程,则每天顶多能生产2000枚针。可见对任何
产业来说,市场愈大,生产愈久,造成分工的机会也愈大,对台湾来说加工贸易
与自由企业的结合,造就了大众所需的批量生产。

    批量生产以后,因为市场的状况起伏不定会影响到产品的出路。如果国内市
场无法消耗掉全部的产品,企业经营者为了维持生产的持续运转,必须针对产品
另找出路,如寻找外销市场或研究新产品
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