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蛟龙出水--台湾成功企业管理模式-第9章

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    巨大公司主事者很清楚“做生意”与“经营企业”不同,做生意目的只有赚
钱,因此心态是哪一种产品目前最畅销,就做哪一种生意,投机的成份居高,今
天这种产品生意不好,明天就换另一种生意;而经营企业,虽然同样是以追求利
润为目标,但所追求的是长久持续性的利润,并且在市场陷入低潮时也不能立即
放弃,其差别在经营企业要投资可观的财力人力,也由于此要求经营企业眼光要
看得远,经营方式要企业化。

    回顾巨大的第一批生意是将产品摆在质量要求不高的美国杂货市场“试销”,
当时环境相当恶劣,台湾的自行车在美国市场上的名声很坏,巨大产品的质量也
很不稳定。到1975年,巨大才打入了洛杉矶一家专卖店,这种店

    因有售后服务,所以质量要求较严格。结果摆了300 辆自行车试销,却接到
50多件抱怨的案子。

    对于这些案子,巨大公司虚心改进,终于在 1979 年全面放弃了杂货市场,
而售给重视品质的专卖店。

    近几年来,台湾自行车厂有的经营机车生意失败,又开始全心经营自行车,
而在这些年里岛内自行车最大的外销市场——美国,因当地自行车存货量激增,
一度超过500 万辆,使得几家知名的自行车专业厂商关门,而巨大机械却能在岛
内外市场屹立不摇,或许是得力于该公司秉持专业化及企业化的原则所致吧。

    □成立合作厂联谊社自行车零组件虽然不如汽车、机车多,但也是涵盖了钢
铁、塑胶、化学、橡胶、美工等的综合工业,因此牵涉也相当广,早期因岛内的
自行车零件工业不够专业化,为考虑巨大本身产品形象及在国外市场的销路,因
此虽然台湾可以提供90%的零件,但巨大成品只有55%零件来自岛内,其余部分
来自全世界零件工业竞争力最强的日本。零件的选择必须考虑素材与成本,日本
的零件在国际市场上评价很高,巨大使用日本零件,自然可提高身价,何况有时
候日本零件不但比台湾好,而且更便宜。

    虽然如此,巨大公司也不断地致力提升岛内零件工业的质量,它找了一些
“观念相近”的合作厂商共同合作,并且更进一步成立了“合作厂商联谊社”,
定期请专家讲解管理技术,并且派人常与各合作厂商保持联系,传授技术及市场
行销的方法。

    “自行车业是一个微妙的工业,若有100 家合作厂商,其中一家没尽力,质
量不好,其他99家就是很努力,东西出去了还是会发生问题,到时候所有努力都
归零。”

    目前岛内自行车零组件工业已较过去发达,尤其是高质量的铝合金制功能性
组件,岛内已能生产,巨大公司既然在国外以自己的品牌“GIANT ”行销,当然
希望有朝一日能以100 %的台湾产零组件装配成车,行销世界各地。

    □实施颜色管理自行车因生产厂商很多,而且面对日本及欧洲地高品质及发
展中国家的低价竞销,想要在市场上立足,除了不断开发新产品外,对质量的管
理、物料控制及降低成本更不可忽视。

    巨大在1979年引进 IE (工业工程)管理技术,使生产更有效率,生产方式
更为合理。并在1981年7 月,由先锋企管公司辅导,引进质管圈活动,首先灌输
高级干部质管圈的概念,从10月起,推广为一项全厂的活动。

    目前巨大的两个厂中计有42个质管圈,每个圈是由工作性质相近的六至十人
组成。每圈根据顾客对产品所作的批评,以及主管所提出的产品缺点,在也是作
业员的圈长领导下,讨论进度与目标,然后再经由厂长审核。

    巨大曾于1982年1 月举行“质管圈发表大会”,由各圈报告工作心得,把整
个质管圈的活动带入另一个阶段——各圈有更大的自主权,并让质管圈的观念,
普及于公司每一个成员。

    另外值得称赞的是巨大成功的运用“颜色管理法”。

    大约六七年前,巨大鉴于合作厂商产品质量良莠不齐,而且经常不按时交货,
于是在厂房入口处悬挂绿、黄、红三种颜色的看板。凡是按时交货且质量合格厂
商,巨大便将该厂家名牌挂在绿色看板内;而质量稍差,有待改

    进的厂家名牌,便会出现在黄色看板上;至于红色看板则是专为退货厂家而
设。

    不知巨大的颜色管理法,是否起源于经建会的景气预测,以灯色来判别景气,
总之,为了不让名字出现在黄、红色看板上,而影响商场的声誉,每家厂商都不
敢在质量、交期上掉以轻心。除了利用“好面子”的心理,让协力厂互相竞争之
外,巨大机械也给质量合格的厂商实质上奖励。

    凡是经常出现在绿色看板上的厂商,都可以拿到票期30天以内的支票,甚至
还以现金支付;黄色看板上的厂商拿到的是45天期的支票;60天票期的票子,则
算是给表现最差者的惩罚,甚至会把他们列为拒绝往来户。此外,经常出现在绿
色看板上的厂家,一旦有贷款需求时,巨大机械也会考虑给予融资。

    由于此法的效果不错,后来便慢慢地从“物料采购”应用到“物料先进先出”
和“成品出柜”上。

    目前巨大机械每天有20个货柜以上的成品运往美国、加拿大、欧洲和澳洲,
由于同一客户可能订有几种不同的货品,这些货品的制造流程不一样,出厂日也
不同,为了避免装错货的情形,于是把运往同一地的成品贴上同色色纸,届时只
要把相同标记的成品装上同一货柜,就不会错了。

    同样地,颜色管理法在“质管圈”的应用上,也发挥了激励作用。在巨大,
每个质管圈在月初选定当月题目后,就必须为以后的要因分析、查检表、下对策
等拟订工作进度。若是能按照进度工作,则给予绿灯;如果落后一周,就亮蓝灯
;二周亮黄灯;三周就是红灯。巨大人士表示,过去由于没有后推力量,员工态
度多半不是很积极,但现在可不同了,颜色管理成功地扮演监督的角色。

    至于颜色层别法的应用,则有油料和管路两项。由于油桶外面的英文字不好
辩识,所以用油桶颜色来表示各种不同的油,如白色代表太古油,绿色代表润滑
油,红色代表齿轮油等。管路的应用亦然,瓦斯管漆以红色,氧气管漆以黄色,
灰色的管子则代表氩气等。

    □引导消费潮流刘金标一再充满信心的表示:自行车是“万年工业”,永远
不会被淘汰。

    他指出,一个人在学会骑摩托车之前,一定先会骑自行车。而且何况一个人
在够资格骑摩托车之前,将会换好几辆自行车,各个阶层有各个阶层的需要,一
个四五岁小孩是顾客,中学生是顾客,提着公事包上班的人也是顾客,因此生产
者必须不断地观察研究不同年龄消费者因时因地的需要,而推出新产品,如此才
可延续自行车的命脉。刘金标永远不会忘记,在巨大的产品第一次打入美国市场
时,西海岸自行车公司(West Coast)总裁所说的Cycle 一番话:“身为制造者,
不可主观太强,自己认为完美的东西就是对的;必须以消费者实际的喜好为导向,
来设计开发制作产品。”

    巨大每月从营业额中提拨5 ‰来做研究发展用的“开发基金”,公司设有技
术开发部门,下分产品开发室及机械开发室,有数十位设计研究员。为支援巨大
进军台湾市场,产品开发室根据台湾人需要,推出了赛车、跑车、淑女车、越野
车及儿童车。

    巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻,经常派人出
国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次,捷安特
的总经理罗祥安每年则出国四五次,公司其他成员出国率也很高。业

    务人员出国是为了考察业务方面的情形,技术人员出国观摩各种技术,负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣50余人赴日学习。

    巨大公司从1972年以来,虽然于1973年、1974年、1975年遭逢第一次石油危
机,外销十分艰难,但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设备,并成立
日南第二厂,从 1976 年以后外销业务蒸蒸日上,每年外销量达60万辆以上,但
所使用的一直是国外厂商的品牌,这不符以企业方式来经营“巨大”的董事长刘
金标本意,只是鉴于客观环境不得不暂且如此。

    刘金标表示,用别人厂牌,只可以当“生意”做。因此从1980年、1981年左
右,配合内销作业,巨大开始以自己的厂牌——GIANI ——在岛外行销,并且在
对质量要求最严的欧洲市场作为开始,再扩及到美洲等地,在岛内也以“捷安特”
行销。

    如同管理物料一样,巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考核上。
其中最基本的就是“5S运动”,包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯这些看似平
常,其实都是最基本且经常发生问题的重点。

    “整理”指的是在工作区域之内,只存放必要的物品,而且必须排放整齐。
“整顿”则指:各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”,顾名
思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备,并清扫周围的环境。至于“清洁”
一项,则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、“清扫”等
工作做好,成为良好的工作习惯,就符合“习惯”一项的要求了。

    目前巨大机械全厂按照工作性质分成22个竞赛单位,由领班负责督促,这等
是对领班的工作考核。

    而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素,做每天的绩效评核。
绿灯表示92~1oo 分,蓝灯是85~91分,黄灯则是75~84分,74分以下就以红灯
表示。每人每月如果出现两次以上红灯,就必须利用一个礼拜日来接受教育。厂
方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来,作为升迁、调薪的参考。

    而5S运动的成绩,更是计算每月绩效奖金的主要标准,对于最后一名的单位,
巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。

    另外,质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项,巨大也应用颜色优劣法。

    当然每项制度的推行,无法得到人人赞同,但巨大公司尽量做到赏罚公平、
公开,以激发员工的向心力,何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平均高出30
%甚至5O%左右,而许多员工都是公司股东,因此员工流动率非常低。

    □成立捷安特谈到自行车内销,事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销,如
东骏牌、KHS 等,但一直到捷安特上市后,才引起国内自行车热潮。主要是由于
巨大机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”,以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店,举办各种促销活动,并发动大量广告攻势所致。

    捷安特公司成立于1981年1 月,产品7 月上市,初期资本额2000万元。

    不少同业在捷安特公司成立时,都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他们认
为,岛内市场一年销售量仅2O~
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