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这种非常简单机器的许多童工。
尽管在机械方面取得了这些改进，但是工业革命的核心实际上仍是蒸汽机。蒸汽机并不是新出现的事物。亚历山大的赫罗（Hero）（大约公元200 ）制造出一部供消遣娱乐之用的蒸汽机，另外有些人也曾制造了模型，但在机械方面仍有些问题没有解决。托马斯·纽科曼发明了一种用蒸汽推动的机器，以便把煤矿矿井中的水抽出来，因为随着矿井的挖深，矿井里到处都是水。但是，完成前人未成之志的却是科学仪器制造者詹姆斯·瓦特。他在1765年制成了他的第一部可以开动的蒸汽机，不过因为资金不足，从样品到工业中的实际应用却花了十二年的时间。在这段时间中，他同英国的主要钢铁制造商马修·博尔顿合伙制造蒸汽机。1776年，瓦特把他的第一部蒸汽机卖给约翰·威尔金森铁厂使用。他们不知道如何要价，于是双方达成一项协议，规定这部蒸汽机将按能完成与其相等工作量的马匹的数目来给以“计量”，这就是用“马力”来标明机械引擎大小的由来。1781年，瓦特发明了一种能够转动而不只是上下运动的机器，从而使他取得了技术上的最伟大的突破。这一突破使得机器更适合于在工厂使用，而且因为瓦特的新机器在面粉厂里可用来（代替水车动力）磨面，在纺织厂可以推动纺织机、在炼铁厂中可带动鼓风机，故它的应用范围也愈来愈广。1788年，瓦特获得了“飞捶式离心调节器”的专利权，这种调节器可以调整蒸汽的流量，以使机器运行速度始终不变。这台第一部可控调节装置是依靠离心力原理而运转的，当机器速度加快，转动轴上的校准臂升起，蒸汽供气孔便关上，动力的输入随之减少；当机器速度放慢，校准臂下降，输入的动力随之增多。
历史学家阿诺德·托因比说过，对摧毁旧英国、建立一个新英国并促使全世界走向工业化起过最大作用的两个人是亚当·斯密和詹姆斯·瓦特。斯密促使了经济思想上的革命，瓦特促进了使用蒸汽动力的革命。①蒸汽机被一百家工厂用作动力，蒸汽机为工厂提供了更便宜和更有效的动力；给船只、火车和工厂提供了动力；使英国工商业发生革命。蒸汽动力降低了生产成本，使价格下跌，市场扩大。创新精神导致发明，发明导致工厂的建立，而工厂的建立又导致了对其进行指导和组织的需要。市场扩大后对工人和机器的要求增加了，同时还要求定期扩大生产规模。为了资助这些大型企业就需要资本，而能够支配这些资本的人便开始把工人和机器置于一个共同的权力机构之下。劳动有了分工，每一个工人都专门从事某一项任务；产品的组成部件变为必须是可以互换的，从而使分了工的劳动可以取得共同的最后结果。由于劳动的分工，因而产生了对大家共同的努力给予指导和协调的需要。“工厂制度”作为一种生产方式便诞生了，机器时代也从此开始，初生的资本主义在创造全世界从未见到过的富裕景象的道路上艰难地向前迈进着。
①阿诺德·托因比：（《工业革命》），波士顿，贝肯出版公司，1965年，第89页，初版于1884年。
管理——生产的第四要素在工业革命前，经济理论基本上都是集中阐述生产的两个要素的―土地和劳动力，只是在教会的约束放松后才承认资本为投入的要素。重农主义者承认“农业企业家”，但是他们认为制造业和商业都是“无生殖力的”，不能生产剩余。亚当·斯密认为，企业家也是一个要素，但是他把企业家的利润即他创造的剩余看成是资本的收益。法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊（Jean Baptiste Say ）（1767—1832）是第一个明确承认生产有第四个要素的。萨伊说，一些“冒险家”（企业家）拥有企业，但是他们经常只拥有其中的一部分，他们是向别人借钱或者同别人合伙经营企业的，因此这些“冒险家”成为管理他人的管理人员，而在把土地、劳动力和资本这三个要素结合在一起时他又承担了另一种风险。萨伊说：……他有时必须雇用大批人员，在另外一些时侯他又必须购买或定购原料，招募工人，寻找消费者，并且随时都要严密注意秩序和节约；总之，他必须掌握监督与管理的艺术……经管这种企业总是要冒一定约风险……（因此）冒险家可能……要荡尽他的财产，而且在一定程度上可能失去他的声望。……①由于“冒险家”承担了把三个传统生产要素结合在一起时要冒的新的风险，他除了获得他本人投资的利润外，还得到另一笔管理的报酬。
有些作家还进一步区分了企业家和管理人员的不同。例如弗里茨·雷德利克说，企业家是作“战略性”决策的，即有关整个公司的更重大的竞争政策的决策；而管理人员则在总的政策指导下来制定有关使用资源的“战术性”决策。②约瑟夫·舒姆彼得把企业家看成是致力于创新的管理人员，他是引进新产品、采用新生产方法、开辟新市场和新原料供应来源，以及建立崭新的工业组织从而实现经济改革的主要推动力量。③科林斯教授和他的同事认为企业家是一个组织的建立者和创新者，并且把“建立”组织的人（创新的企业家）和组织建立后管理组织的人（官僚企业家）加以区分。④版是1803年出版的。
②弗里茨·雷德利克：《企业家》，马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1957年，第50—51页。
③约瑟夫·A·舒姆彼得：《经济发展理论》，马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1963年，第66页。
④奥维斯·F·科林斯、戴维·G·穆尔和达雷布·B·昂瓦拉：《有魄力的人》，密执安州，东兰辛，企业经济研究所，1964年，第19—20页。在哈佛大学企业研究中心主持下曾对企业问题进行过详尽的全面讨论，见《企业史探索》杂志（两期）以及休·G·J·艾肯主编的文集《对企业的探索》，马萨诸塞州，坎布里奇：哈佛大学出版社，1965年。
早期的企业家是生产的第四个要素，因为他是既“创新者”，又是管理人员。随着他的组织的发展，企业家发现他一个人无法指挥和管理所有的活动，于是他开始把有些活动交给准管理人员去指挥。这些准管理人员是第一批不占有资产的领薪水的管理人员，他们的责任是在企业家已确定的较为重大的政策范围内制定决策。由于企业家扩大组织，雇用越来越多的低级管理人员，因此在授权过程中就产生了许多问题。
早期工厂的管理问题正在兴起的工厂制度所提出的管理问题同以前所碰到的问题完全不同。天主教会能够按照教义和信徒的虔诚来组织和管理它的财产；军队能够通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵；政府机构可以不必为对付竞争或获取利润而展开工作。可是，新工厂制度下的管理人员却不能使用上述任何一种办法来确保各种资源的合理使用。
工业革命带来了大量的公司，而这些公司在日益激烈的竞争环境中的发展壮大则成了十九世纪初的时代的特色。对于这些公司来说，扩大规模的压力来自建立能更有效地进行竞争的经济规模的需要。有些人主张要顶住这股压力，例如，羊毛生产商委员会1806年发表的报告说，建立大工厂不会给企业家带来很多好处。如果继续采取家庭生产制度，企业家们将节约大量的资本投资，同时也不用“经常为监视许多工人而感到烦恼和担忧”。①竞争仍然要求扩大工厂，但是阻碍工厂扩大的因素主要是缺少有能力处理大型工厂问题的受过训练的管理人员。因此，早期公司的规模往往以企业家本人能有效地监督多少工人为限度。其结果是工厂制度的发展出现了两重性：一方面从技术和资本的角度来看，扩大生产规模是有可能的，而且由于竞争，扩大工厂也是十分必要的；另一方面扩大生产带来了许许多多管理上的问题。
①西德尼·彼拉德：《现代管理的溯源：对大不列颠工业革命的研究》，马萨诸塞州，坎布里奇，哈佛大学出版社，1965年，第11页。波拉德对早期工厂的研究十分广泛，它的著作是研究工厂制度造成的早期管理问题的著作中最透彻的。
物色管理人才缺少管理人才给早期的企业家造成各种各样的问题。根据早期的文献来看，领薪金的管理人员―即在企业家下面的管理人员―通常是从工人队伍中提拔上来的未受过教育的工人，而被提拔的原因是因为他们掌握了较高的技术，或者有能力（常常是指体力方面的能力）维护纪律。他们的工资通常只比其他工人稍高一点，但是他们对担任管理职务却很感兴趣，因为这使他们有权雇用妻子和子女到工厂工作。这些管理人员都没有受过复杂的管理技巧的训练，他们完全按照自己的想法来决定他们的领导风格。碰到什么问题就解决什么问题，只有一部分管理人员能够学习别人的经验来解决工厂的问题和管理工厂里的人员。对领导的普遍看法是领导的成功与失败完全取决于“领导人”的性格、个人品质和特性，而并不取决于任何概念化的领导思想。
其他的管理人才的来源也并没有给企业家带来什么希望。企业家们常常让亲属担任管理职务，这样做的理由大概是认为他们比较可靠，或者认为他们会采取行动来维护他们可能获得的继承权。这种方法也曾被当作一种培养手段以确保工厂的所有权和控制权能掌握在企业家的下一代人手中。人才的另一个来源是“会计室”；企业家招募看上去可能有希望的银行办事员和出纳员，认为他们既有商业的敏感性，也有财政上的敏感性。为了培养管理人员，企业家依靠在工作中的锻炼和经验向招募来的人员传授必要的知识。
英国从一个农业国变成一个工业国的这种转变意味着英国没有“管理阶级”，用现代的术语来说就是没有“专业”管理人员。第一，没有普遍适用的有关如何进行管理的知识体系。在培训管理人员时，通过向缺少经验的管理人员传授生产技术、原料的来源和原料的特点、操作机器的程序、贸易实践以及公司的法律责任等等知识，从而使这些管理人员丰富了对该工作的经验。这种培训是以某一种具体的工业，如棉织业、毛织业、采矿业或别的任何一种工业为其对象的，它不会自然而然地普遍适用于其他的行业。在某一种工业中受过训练的管理人员发现他本人只能在该行业中工作，因为如果他转换到另一种工业部门去工作，他就必须重新学习技术。第二，没有共同的管理行为准则，对一位管理人员应如何行动，没有普遍统一的要求。具体的工业部门都有自己的准则，并对管理人员在安全方面、保全工厂和设备方面，工程设计标准方面以及在维护工厂主的利益的时候需要遵循的程序方面所承担的责任提出了忠告。
格拉斯哥（英格兰）的詹姆斯·蒙哥马利（James Montgomery）撰写了很可能是最早的“管理”教本。①蒙哥马利在管理上的意见大部分都是技术性的；他谈到了如何检查劳动的质量和数量，如何调整和修理机器，如何降低成本以及在惩罚下级时如何