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这种工作方式在其他人中引起的反应是不可思议。没有人习惯于这种针对团队中每一个人的优缺点进行的充分讨论。
下属的分管不同部门的四位副董事长承受住了这种激烈讨论的冲击，他们是：主管医药器械业务的朱利安·查理（Julian Charlier），主管化学和冶金业务的沃尔特·罗伯，主管电子元件业务的乔治·法恩斯沃斯（George Farnsworth），以及主管电器业务的弗雷德·霍尔特（Fred Holt）。
法恩斯沃斯确实是一个睿智的GE行家，他拥有他自己独特的个性。他非常坦率，乖戾，不过也非常诙谐，是我十分喜欢的那种类型的人。霍尔特是另外一个聪明的GE老员工。他在GE待了很多年，参与了公司的几乎每一项业务。他往往能获得他想要的东西。他比我大几乎20岁，见多识广。在他眼里，我就好像是一阵胃疼，不久就会消失的。
乔治和弗雷德是我管理过的头两个GE主流官员。他们总是认为我不遵守传统，但看上去他们还比较佩服我的热情，如果没有别的什么的话。很明显，现在的工作将是弗雷德最后的一份工作了，而乔治虽然对职位升迁并不是很在意，他后来还是被提升去主管我们的宇航业务。
查理，这位从比利时列日一所小型医学研究所来的比利时人，现在主管我们的医疗业务。我们两个都向加托夫汇报工作的时候，我观察了他两年。查理是一个温文尔雅的欧洲人，他总是有许多宏大的想法，但很少去付诸实现。他在密尔沃基城外建立了一个漂亮的新医学总部，从而使这项业务有了一个新的值得炫耀的地方。我欣赏他的活跃和创新能力，但是他的虎头蛇尾使我作为他的同事倍感烦恼，后来他开始向我汇报工作的时候，我真的有一种要被逼疯的感觉。
我继续留着查理是因为我很欣赏他，但是他的盲目乐观并没有奏效。我们因此对这件事情以及这部分业务的不见起色讨论过多次，最后决定他最好还是回到欧洲的另外一家公司去。
为了替换他，我在一个星期天的晚上给沃尔特·罗伯打了个电话。我以前还在做塑料业务的时候，他总是在星期天晚上给我打电话，给我支持，和我闲谈，替我出主意。
这次我星期天给他打电话，希望他能够接管医疗器械的业务。我的提议吓了他一跳。“你热爱科技，而且你的求知欲很强，”我说道，“你是最适合运作医疗器械业务的人。”
沃尔特以为我疯了。因为在短短20个月内，他已经从管理一个小规模的销售额仅有750万美元的医疗器械开发业务的负责人提升为化学和冶金部门的经理，这是GE最大也是最赚钱的一项业务，它的销售额为5亿美元。
沃尔特只干了四个月就喜欢上了这份工作，但是现在我又要他接管我们的医疗器械方面的业务，这个业务占据了我们半数以上的收入—不过它正在亏损。沃尔特觉得我让他去运作一个不赚钱的业务有些困难，他没有认识到在威斯康星州做X光设备、起搏器和心电图仪器是他“一生中的良机”。不过最后出于对科技的喜爱，还有我的热情怂恿，他还是接受了这份工作。
沃尔特做的工作主要是将X光设备卖给放射线研究人员或者牙科医生。沃尔特上任后不久，EMI—英语电子音乐公司（现在的音乐公司）—获得了重大的技术突破，即CT（计算机X光断层摄影术）扫描仪。这个突破对我们已有的X光设备造成了巨大的威胁，不过正是这一次巨大的挑战使得我们的竞争精神又一次得到了激发。
从GE实验室起家的沃尔特，现在又来到在纽约斯克内克塔迪的实验室，请他的科学家朋友们帮忙。因为EMI公司的发明已经在科技界引起了广泛的注意，所以很容易激发实验室的研究人员来把握这次研发机会。而我这时惟一能做的就是每周关注团队研究的进展情况，有时像根赶牛棒，有时又像个啦啦队长。总共有80名研究人员夜以继日地工作，开发一种图像比EMI模型更快更清晰的新设备。每一件事情似乎都因这件事情而开始启动。研究人员们实际上都住在实验室里，每天吃盒装的比萨饼，最后我们终于在密尔沃基一家租用的杂货店里做出了我们的第一台扫描仪。
1976年早些时候，就已经开始有订购这台价值65万美元的扫描仪的订单了。
我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。
CT永远地改变了医疗器械部门的格局。在沃尔特刚接手它的时候，它还是一项销售额只有2。15亿美元的不赚钱的业务。到了2000年，这部分业务已成了GE所有业务中的一颗璀璨的明珠，每年可以达到70亿美元的销售额，获得17亿美元的利润。
后来我将以前由沃尔特主管的化学和冶金部门分成了两块，并延缓了高速增长的塑料业务。我将以前主管薄片制品的负责人查克·卡尔森调去负责低速增长但利润颇高的材料业务。
塑料业务方面呈现出了一种困境。我的朋友汤姆·菲兹杰拉尔德当时负责的是硅业务，并且肯定是内定的塑料业务的负责人。不过正因为他是我的好朋友，我最亲密的工作伙伴，我对他的能力和弱点比任何其他人都更清楚。所以最后我决定将汤姆和我能在外面找到的最佳人选进行一下比较。
我说过我在雇用人员上犯过错误。再没有比我即将犯的错误更大的了。
后来我选择了一位曾做过GE硅业务策划工作的“外人”，而没有让汤姆做这份工作。作为一名1960年代早期主管塑料业务的年轻经理，在一次部门级会议上，我为这位候选人的演讲所折服。他是整个领导团队中口齿最为伶俐的一个。他演讲的技巧给我留下的印象非常深刻，因为我自己无论如何也不会演讲。我还记得自己在纽约州库珀斯敦（Cooperstown）的第一次演讲，面对着几百个GE的执行官，开讲前我不得不两次离开前排的观众席到洗手间去。
我真的很高兴能将他吸引回我的队伍中来。他看上去是那么完美：穿着整洁，健谈，给人的第一印象特别好。他为了获得更大的机会，曾经离开GE到了另外一家化学工业公司，这使我印象更深刻了。将他请回来做集团的副董事长是一件大事。为了做到这一点，我除了必须获得公司在费尔菲尔德的人力资源部的同意外，还要获得赫姆和雷吉的同意。
没过多久我就发现，我请回来的新人并不适合这份工作。我又犯了15年前通过人的外表来判断一个人能力的错误。我知道我必须纠正这个错误。但这确实是一件很令人尴尬的事情，因为我知道我现在正处在争取继任雷吉职位的竞赛中。在争取雇用这个“外人”的时候，我还顶撞了人力资源部的主管罗伊·约翰逊，他一般都喜欢公司内部的候选人。我可能会遇到大麻烦。
在六个月内，我不得不到总部去告诉罗伊·约翰逊、赫姆·韦斯和雷吉·琼斯，我弄砸了这件事情，希望把他撤换掉。这一天真难熬啊。我又一次与原有的体制背道而驰。现在回顾起来，我没有提升我的朋友，可他不仅期待着提升，而且完全应该得到提升。同时我也为这个被我提升的人感到难堪，因为这份工作对他来说显然是个错误。
赫姆的反应表示了对我的支持。“你犯了一个错误。但我很高兴你又迅速地改正了。”雷吉的回答很简单：“好吧。”但看得出来，他还是有一些想法。约翰逊会用我的这次失误作为我还不够成熟的又一个例子。
弗雷德·霍尔特和法恩斯沃斯不仅善良，而且很机智。他们知道GE的体制是如何运作的。这是我第一次深入到“传统的GE”中。他们的洞察力开阔了我的眼界，使我看清了这另外的一个世界。
关于弗雷德·霍尔特的故事多得数不清，但我最欣赏的是那次员工鉴定时所发生的事。在韦恩堡的时候，有一天，在一次人力资源评估会上，弗雷德·霍尔特明显地过高评价了一个我熟悉的员工。
“弗雷德，你这样写到底想干什么？他并没有这么好。我们都知道这个家伙是个无用的东西。这个鉴定太荒谬了。”
出乎我意料之外的是，弗雷德·霍尔特居然同意我的意见。
“你想知道真相吗？”他问道。“我不能把真实情况报送到总部去。否则的话，他们会要我干掉这个家伙的。”
弗雷德·霍尔特在那个年代并不是孤立的。他认为他自己是个好人，在别人不能胜任某项工作时可以保护别人。当年的情况就是这样。没有人希望听到坏消息。在那个年代，员工在鉴定表中填的内容一般都是职业目标至少达到了他们上级工作岗位的标准。而上级们的回答往往是“完全有资格继续承担这个职位”—即使两者都知道这并不是真的。
1980年代早期，当我决定精简机构的时候，很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们，并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。
从乔治·法恩斯沃斯和他所主管的电子元器件业务中，我得到了两个认识：一个是我对半导体业务并不乐观的看法，我一开始就不太喜欢这项业务。诚然，这项业务正在高速增长，但是它对我来说周期性太强，占用了太多的资金。我花了近一年的时间来减少这方面的业务。
我从乔治身上得到的第二样东西将伴随我走过随后的25年：即对于PCB（polychlorina biphenyls，多氯联二苯）的争论。乔治管理着纽约州哈得森瀑布（Hudson Falls）的蓄电池业务，他们将PCB当做电绝缘体。这是我第一次积累和政府打交道的经验。
从1971年到1977年，我的责任越来越大，从负责1亿美元的业务到负责一个4亿美元的部门，再到负责20亿美元的集团。我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。我还学会了鼓励高增长的业务如医疗器械和塑料，以及如何摒弃所有的低增长的经营。这是一整套经验。
到1977年底的时候，我在匹兹菲尔德接了一个电话。是雷吉从费尔菲尔德打来的。他说他想见我，而且很急。我第二天早上就到了。
“我对你的评价很高，”雷吉说道，“但是杰克，你还不了解通用电气。你只看到了公司的百分之十。通用电气比那要多得多。我为你安排了一项新的工作—消费品业务部门的执行官。但是杰克，这个工作在费尔菲尔德。你再也不能当小池塘里的大鱼了。如果你想有所作为的话，你就必须到这儿来。”
我非常兴奋自己能获得又一个提升的机会—即使这意味着我最终要离开匹兹菲尔德。卡罗琳盼望着离开。她希望在一个新的地方有一个新的开始，并且希望这次搬家能够有助于我们四个孩子的成长。
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