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为吗？”
不调整衡量标准和酬金，往往事与愿违。
区别对待造就强大的企业
没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10％。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就强大企业的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。我们的调查显示，我们越是深入最基层，对我们最差表现的关注也就越多。较基层的执行官远比高层经理更不愿意遭受落后的冲击。
区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。
留住人才
我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。
当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。
随时作出评价
作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要作出评价—不论是在赠送股票期权的时候，还是在提升谁的时候—甚至在走廊里跟某个人撞个满怀的时候。
我总是想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写上两三页纸，概括我对来年的期望，和去年的信放在一起，去年的信则做上红色标记，以保持程序上的连续性。
这些纸条起了不少作用。我从中回顾了每个企业的运营，并权衡了一下我的哪些想法更重要。我的直陈报告表明会有后续工作跟上—我也很注重这一点。这项工作十分耗时，有时为此一直要工作到周日深夜，我真希望当初没有开始干这件事，但我必须善始善终。对我来说，它是一条必须遵守的纪律。（附录中有过去四年中我给接班人杰夫·伊梅尔特写的纸条。和我写的其他东西相比，这些都算嘉许之辞。）
文化的重要性
基德公司肯定给了我这个教训。在霍尼韦尔／联合信号的合并过程中，我看到了文化的重要性。两个公司合并一年之后，仍有少数人因为哪一方的文化是主流的问题而争论不休。当戴姆勒…克莱斯勒（Daimler Chrysler）作为“平等合并者”加入时，麻烦就更大了。
所以说，从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益的。反对者必须尽快离开。
一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在1990年代末期的国际互联网狂潮中，GE金融服务集团股票组中的一些人突然觉得他们是天才了。他们在投资GE公司的过程中，认为自己应该在公司里起一定的作用。
我们告诉他们一边待着去。在我们这里只有一种货币：带有GE价值观的GE股票。
1990年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化。我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。
但这也并不是说GE人没有自己的个性空间，或者不能因出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。
策略
商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
我的长期金融分析家和GE历史的研究专家鲍勃·尼尔森在他提交的关于普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克（Helmut von Moltke）的一篇文章中，向我透露了他的这一想法。冯·莫尔特克的信念给我们带来了一连串值得思考的问题，多年来，这些问题对我来说远比在策略性计划书中处理的所有资料更有用。
以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考：？你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗（市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力）？？在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？？你又在这两年里做了什么来改变这一局面？？在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？？你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
竞争对手
经过长期验证，我总结出来两条关于如何应对竞争的“真谛”。
有一句老话是这样讲的：“我们失掉了原来的市场份额，是因为我们的竞争对手疯了，他们将他们的产品到处分发。”在我的从业生涯中，这种话听得我耳朵都生茧子了。通常，这句话到头来只是谬论。事实上，此时的竞争对手在成本上占据了一个更有利的位置，或是他们的行动有着充分的策略性理论基础。过了好一阵子，我才醒悟过来，不得不扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没出？”
另外还有一句：一支队伍是奔着超过领先他们的竞争对手的目前位置而来的。这个假想的含义是，当我们正在开发新产品时，我们的竞争对手还在睡大觉呢。事实并非如此。
我们努力研制GE…90型飞机引擎。工程师们说服我：如果我们开发这种新型的引擎提供给波音公司的短中程777客机，我们正好满足了他们对90；000磅推进力引擎的需求。他们说帕瓦特和劳斯莱斯没有能力依靠现有的技术达到90；000磅。但事与愿违。后来帕瓦特和劳斯莱斯成功地研制出94；000磅推力的引擎。
幸好这个计划还算有了圆满的结果。我们的新型引擎推力能够达到115；000磅，这正是波音777远程飞机上所需要的。我们依靠我们的引擎，签下了这种飞机的绝大部分供应合同。
尽管不容易，我们还是费尽心机，试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。
千万别对对手掉以轻心。
基层
我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。自从1972年第一次得到任命以来，我就想走出办公室，和那些真正干实事的人在一起。我至少花了三分之一的时间跟GE的各种企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室里办公。
我时常提醒自己：总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
市场vs。思想
市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以宗教般狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。从不同的角度来观察同样的一项业务，完全有可能改变我们的想法。我们要求每一个业务部门去重新定义他们的市场，这样他们的市场份额不会超过10％，于是貌似成熟的市场成为了发展的机会。要知道，即使几匹野马看上去也开始像纯种马了。以同样的业务量，我们的收入增长率在1990年代后半段增长了两倍多。
创意vs。策略
在过去的20年里，我们确实获得了四项创意—全球化、服务、六西格玛和电子商务。
创意是永存的。它们使公司发生了巨大的变化。它们相互促进。GE运营系统中的一切都强调着这四个创意。
另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。这里有三个例子。我们提高了采购的领先地位，使供应商全球化，这使得我们节省了好几百万美元。通过鼓励雇用本地人并将公司包装成国际化企业，我们减少了外国服务部门的美籍雇员（FSE），将他们调回国，这又使得我们节省了好几百万美元。我们利用互联网减少了内部的旅行访问，这又使得我们节省了好几百万美元，并且还有助于我们解决工作／生活的平衡问题。我们的员工减少了经常飞行的里程数，却能待在家里过得更好。
理解基本原则和快速恢复方法之间的区别，能够帮助一个组织保持活力。
交流者
我是我们所有行动的蛮横的拥护者—从以前要求我们面对现实，到要求我们改变公司文化、重塑公司形象的创意。每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。
我总是觉得自己必须“超过额度”，才能让公司的几十万人接受一个想法。
我翻看21年前我在博卡时的一些讲话的手写便条，回想起我总是从不同的角度、不同的侧重点、不知道反复多少次重复同一个话题，同一件事情。“无边界”，这是我最难说好的词，我上百万次磕磕绊绊地说出来，可我从不回避它。
我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效。
员工调查
我们几乎使用了所有的方法，来获得员工的反馈：克罗顿维尔，C类会议，活力曲线，以及股票期权。这些方法强迫管理人员以一种坦诚的方式来和员工们沟通。1994年，让员工调查变得有意义对于我们来说是一次巨大的突破。
我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
我们没有通过投票的方式来管理公司，而是在完全相信我们员工坦诚的前提条件下，通过不记名在线调查的方式帮助我们将侧重点放在正确的创意上。我们不仅将调查结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析家们吓了一跳，但是我们的确在这些表格上下了极大的功夫。
知道—并且面对—我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因�