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那是一个不小的项目。这个项目我们介入比较早，我们和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过我们和客户的方案交流和样板客户参观，客户的高层对我们的行业方案和在这个行业的经验非常认同，接下来就调研与方案确定了。
江湖走久了的销售都知道，调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研过程接触更广泛的使用者UB，如何在调研过程中了解客户的特点并抓住客户最关心的问题之外，销售还要动脑子的就是如何在调研过程中给那些被调研的未来使用者UB留下最专业的印象，并赢得他们的支持，这样可以制作一种舆论氛围甚至“群众的呼声”，继而在后期的决策阶段为决策者提供有效的决策依据与支持。
就在我们调研业务部门的过程中，我们通过有效的提问和倾听，了解到客户的真实需求。在我们与一些关键部门关键角色的沟通中，在听完客户介绍，我们不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程，还将他们将他们没说出来的、甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍，有几个部门的业务人员听了非常兴奋，激动地和我们说“对对，你说的太对了！你要是把这个问题给我解决了就太感谢了！就请你们给我们做吧！”这时候我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼带我们调研的信息中心主任说“这事你选我们，也得让他们选我啊！”大家说完相视而哈哈大笑。
虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，我们又有那么成熟的方案和样板客户，本以为这个项目可以收入囊中了，但事情的进展并不象我们想象。
先是我们感觉信息中心主任好象和总经理助理并不是很合得来。我们和总经理助理关系很好，信息中心主任虽然表面热情，但总感觉我们之间象隔了层什么东西。后来觉出他好象和竞争对手有些交情，跟我们有些表面应付了。再后来，企业里一位上了岁数的负责企管的副总好象也开始过问此事，年轻的信息中心主任好象很扣那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。
通过总经理助理我们顺利地和总经理有了直接的沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好，知道他们应用的很成功，也知道我们公司的实力和品牌，是的，这个企业的总经理很清楚。
可是就在招标之前，企管副总以归纳企业管理要求为理由，把标书需求定义的权利揽入自己手中。那位总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程，他也帮不上什么忙了，我们甚至发现很多信息已经无法及时准确地获取了。当我们拿到标书的时候，总看到了竞争对手所要求的条款！
这就样，可以说在那家客户各个角色非常清晰我们解决方案能够给企业带来价值的情况下，在业务部门支持使用我们的产品和方案的情况下，在我们有丰富的实施经验的情况下，这家客户竟选择了没有产品、没有方案、没有样板客户的另一家供应商！
那个项目看起来的原因，是我们对竞争对手多出两百万，如果低于那个价格我们不够成本，而竞争对手可以。我们从后面了解到的原因是客户在和香港一家企业谈资本合作，而香港那家企业向这个客户推荐了竞争对手。
但是，难道客户真的是因为这些原因就把项目的风险放在第二位吗？他们购买产品和服务不是为了成功地应用从而给企业带来价值吗？如果是从这个角度来看，我们是再合适不过的了，难道客户真在乎那两百万吗？还是真的愿意拿这个去换香港的面子，还是那个年长的副总有着什么心事？
我们在接受销售培训时得到，只有给客户带来价值我们才会更有价值，才会赢得客户的定单。可是我的方案真的能够给客户带来价值的时候，客户不认为这是价值吗？或是有他们认为更大的价值呢？难道方案销售有什么不对吗？
方案的企业价值
前面讲的故事并不是炫耀我的既往有多么辉煌，相信过来人看到的应该是一个销售的成长历程。
销售的菜鸟时代是刚刚跨进销售之门的无所适从，这时候帮助我们找到销售方法的是基本是顾问式销售和基本销售技巧。割麦子般的销售是面向一家客户按顾问式销售和方案式销售成功之后，可以在同行业之间的复制，加之有效的行业推进策略即为行业销售。在行业销售中凭借着专业的知识、丰富的行业经验和销售技巧可以赢下很多单子。
所以，方案式销售、顾问式销售和其他基本技巧是销售的敲门砖和基础，没有那些基本的销售能力是无法成为一个合适的项目销售人员的。当然这不是指一般的产品销售，也不是指面向终端客户一对一的销售，更不是说街边卖水或是菜市场卖菜的销售，我们所说的是复杂销售。
但当真正面对复杂销售的时候，面临客户内部多个决策者和他们之间的恩恩怨怨的时候，当我们面临突出其来的变化的时候，我们发现仅仅凭借着良好的方案优势和业务优势没有办法赢得那些大单。我们操作复杂项目更象是在碰运气，甚至是在赌博。
那么我们的产品或方案是如何给客户带来价值的呢？
我们所销售的方案或服务是一种工具，或是一种知识，或是一种思想，这是客户所需要、我们所能提供的商品。就是在这个商品面向客户转移的过程，客户付出了等量的报酬从而完了这次商品的交换。只有当客户感觉有必要时，也就是说客户的“现实”与“期望”有差距时，他们才会付出成本来购买。
当客户采纳我们的方案或服务时，客户的流程会随之发生“变化”。这种“变化”改变客户现有的业务流程，或是对现实的改善，或是对客户的期望的满足。正如某家客户买了办公自动化系统，那么客户通知的下发、文档的管理、会议室的预订、车辆的预订等传统的工作方式将得到改变。或者某家企业原来发工资的时候是打印工资条，需要劳资部门将工资条编制出来，并割成一个一个的小条发给每个人，在这家企业采用“短信工资条”以后，每位员工定期收到一条关于工资条的短信，而省去了做表、打印、裁纸的时间和人工成本，甚至降低了打印成本。类似这种改变更多是优化了企业的流程，或是提高了效率，或是降低了成本，或是增加了收入，或是在其他什么方面得到明确的改变。我们的方案或服务改变客户的业务流程，带给客户的是企业的价值。
企业经营是以股东权益最大化为目标的，企业是盈利机构，都要生存、发展乃至获利，从而实现社会价值并承担社会责任。通过“杜邦分析体系”可以将股东收益率分解为多个企业经营和管理指标。为了更好地生存或发展下去或追求更好的经济指标，企业会不断追求更快的速度、更大的收入、更低的成本、更高的效率，甚至更好的品牌、更好的市场影响力等等。而我们所提供给企业的方案或服务，就是帮助企业实现这些目标。
我们的方案或服务给客户带来什么价值呢？
对于企业中销售面对的决策者EB而言，他们关心的问题是“这笔采购能得到什么回报”，他们关心的是企业的发展方向和战略，如何能让企业更健康地成长。如何增加销售额、如何降低成本，如何提高企业的生产效率和生产力，以及如何用更低的成本来运营企业，如何获得更大的收益，如何让企业保持健康平稳的现金流等是他们最关心的问题。如果我们的方案或服务能够给他们带来这样的价值，决策者EB就有理由选择我们的方案或服务。
对于企业中销售面对的方案或服务的使用者UB而言，他们往往关心“这样的方案或服务对我的工作会有什么影响”，他们关心我们所提供的产品或方案是不是能够帮他们从繁杂的工作中解脱出来，从而提高他们工作的效率和绩效，让他们更便捷更轻松地完成他们应该完成的工作，是不是能够提高他们的技能。有时候UB也很关心我们的产品或方案是不是能够稳定可靠地运行而不给他们带来什么麻烦，在他们遇到问题的时候我们能不能提供及时出色的服务来保障业务的运行，甚至他们会考虑我们的产品或方案是不是让他们易于学习和使用。
对于企业中销售面对的技术选型者EB而言，他们关心技术和标准是否被满足性以及方案和服务的规范性，是不是选择的最佳的或最适合的解决方案，是不是以最合适的价格成交，我们交易的条款和条件是不是对企业有利，产品和服务能不能及时的交付并保障使用者UB的使用，并符合他们认为应该满足的条款。
而上面所提及的这些带来的价值都是面向企业的，面向客户的组织和业务流程的，客户一旦选择我们的方案或服务往往能够影响很多人。并且我们的方案或服务带给客户的价值更多情况下是可以被量化的和客观评价的，所以我们有“投资回报”和“应用价值分析”等有形的效益和无形的效益。当我们的方案或服务能够满足客户的这些企业价值的时候、能够给企业创造价值的时候，我们的销售才会有基础，我们才会因为客户的受益而受益。
那么为什么在我们经历的很多项目，明明客户选择我们是有利于企业的“业务结果”的，可客户就是不选择我们？就象前面讲过的，我们有成熟的解决方案和样板客户应用，我们有丰富的实施服务经验，我们有合理的价格，客户也知道选择我们会给他们带来不菲的价值，并且风险很低的情况下，为什么客户偏不选择我们呢？除了带给客户的企业价值，还有什么在影响着客户的决策呢？
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书籍名称：策略九问 作者：寒崖蚀骨（夏凯）
本书籍由网友“leileiguai”上传 日期：20111219 10：50：47
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