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财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。
既然市场反馈非常之好，罗立伟就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让罗立伟这样的小老板难以入睡的开支。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似罗立伟们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，罗立伟的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。
拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，3个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现1分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。
压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。
局面越来越坏，惟一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。
没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月份有一位台商主动找到罗立伟，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和罗立伟一道开发台湾市场。罗立伟非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找生产商做OEM（贴牌生产），但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对罗立伟而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，罗立伟变成了独木支撑危房。
2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是罗立伟这样风雨飘零的小公司所能做到的。
第五章 迈过新公司最初的门槛
第40节 创业初期常见问题及解决方案（4）
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的罗立伟回天无力，关闭公司。
罗立伟的创业应该说具备了成功的两大因素，创业经验积累和资金准备。其失利之处主要在于产品的选择上和市场开发策略上。
罗立伟及其合伙人都积累了相当的工作经验，加上一定的资本积累，已经具备开办小型公司的基本条件。但应该认识到，其创业者先前的成功是借用了原公司的资信、销售渠道、市场占有率等已有的竞争优势。接下来的关键任务就是选择合适的产品或技术，制定公司的发展战略特别是市场开拓战略。
尽管对小型公司来说谈公司战略显得有点过于规范化或理性，但基本的战略分析还是有必要的。这对于准确定位公司在行业或地区中所处的位置、制定适合自己的发展策略是有益的。
罗立伟所选产品属电子行业，是竞争相当充分的领域。开发IP拨号器的技术含量不是很高，对于与电信业务有关联的企业来说都有较强的竞争优势。如果有利润可图，他们的后期跟进是顺理成章的，这是潜在的加入者，是确定这一主打产品前就应该想到的。公司本身研发能力弱、资金实力单薄、缺乏核心竞争力。这也影响与供应商和销售商的关系。
由于公司实力弱，供应商不会赊货，公司也没有能力赊货于销售商，这增加了资金运作的难度。在电子产品行业，摩尔定律有很大的影响和作用，表现为基本电子元器件的高成熟度、新产品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈现象，在电子产品的市场竞争中已经表现得淋漓尽致，电子类新产品暴利时间的缩短已成为必然。
另外，合作团队的管理体系和决策权，也应该在创业之初就要明确下来，以免出现“蝴蝶效应”，这是企业管理中应该特别值得关注的现象。
事实上，对小型公司的创业来说，产品或技术的选择显得尤其重要。对于确实有发展前途的电子类新产品，应该考虑引入风险投资，就像小灵通市场的开发。对于大多数的小型公司来说，可选择贸易型或做传统产品及个性化产品的研发。但所有的创业公司必须慎重确定市场销售策略。培育和发展忠诚顾客群，对中小公司的成长是必要的和有利的。
主要问题之三：分身乏术导致主业败落
现在一些创业的团队和刚起步的企业盲目跟随潮流，搞多种经营，这是非常错误的。一定要集中精力、集中资源干自己最擅长的事情，这样才能最大程度地发挥自己的优势，也是最有效控制风险的途径。
创业企业与行业内大中型公司相比，并不具备人力、资金、渠道、管理、品牌、信用、联盟等各方面的比较优势；创业团队引以为豪的所谓技术创新或者商业模式创新，至多只是在某个小领域、某个短暂阶段的局部领先。因此，创业企业的头等大事不是搞所谓的“多种经营”，而是必须尽快抓紧时机，集中全力充分把握和发挥自己的现有优势，同时尽快弥补不足，不致让劣势演变成为企业的致命伤。
国际软件产业的老大微软公司创立时只有盖茨和艾伦两个人，他们最大的长处是编程技术和法律经验。两人依靠这两点，成功地获得了包括ＩＢＭ ＤＯＳ系统等一系列重要合同，在解决生存问题的同时奠定了自己在这个产业的坚实基础。微软公司在最近的二十多年中一直“顽固”地坚守软件产业方向，专心在软件领域纵横驰骋，任凭信息产业和经济环境风云变幻，也从来没有考虑过搞其他的多种经营。
中国最大的网络游戏服务商盛大公司，自１９９９年成立到现在也就是４年的时间。成立不久的盛大，就遇上网络泡沫的全面破灭，国外、国内的互联网服务业一片萧条，互联网公司大批倒闭。侥幸活下来的互联网公司也纷纷从事“网下”业务，美其名曰“鼠标＋水泥”，企图依靠所谓“两条腿走路”的模式在网络寒冬中获得继续生存的机会。盛大公司的领导者在冷静分析市场形势和产业环境后，坚信自己的选择是正确的，于是把自己所拥有的资源坚定地投入到网络游戏领域，在经历过辛勤不懈的耕耘之后，盛大终于获得了巨大的成就和惊人的利润，成为２００３年亚洲增长速度最快的公司。而那些“两条腿走路”的网络公司，大都偃旗息鼓，股东和团队的回报根本无从谈起。
我们都知道，攥紧拳头出击最有力，张开五指力量就大为削弱。创业公司在初始阶段切忌分散资源和精力，一定要把自己企业最擅长的优势领域做好、做透、做大、做强。创业公司的“鸡蛋理论”就是：把所有鸡蛋都放在一个最可靠的篮子里，只有这样，鸡蛋才有可能安全地孵化出小鸡；等小鸡们健康地长大，下了更多的鸡蛋以后，那时才有足够的精力和闲暇，去认真地考虑到底是把鸡蛋全放在一个更大的篮子里，还是分放到多个小篮子里去发展的问题。
赵大伟的父亲早年是个体货车司机，因此赵大伟的创业项目也与货车息息相关。刚开始，借着从父亲那里获取的部分经验和家里现有的条件，从一辆东风牌货车加两个司机开始做起，在行业里摸爬滚打了几年后，发展成了一家有着大宗物流集装箱托运经营资格，拥有大大小小运输车辆9辆，员工16人的运输公司。
至2000年，赵大伟除公司外已拥有过百万的身家。同时拥有几家基本固定大单位客户，又代理着数家工厂的集装箱发送接收任务，发展势头很好。
赵大伟的成功很大程度上依赖于自身良好的公关社交能力。他的这种近似于天赋的能力为他赢得了大量运输合同和很多商业伙伴。正因为这样，很多朋友往往只要一找到可以投资挣钱的项目便都喜欢找赵大伟商量投资，一方面是信赖赵大伟的为人，另一方面也可以参考他的意见，借他雄厚的实力进行投资。他后来投资的苗圃项目就是出自于一位外地朋友提供的信息。
兰草作为我国特有的珍贵花卉品种，拥有极高的观赏价值。苗圃种植兰草效益可观，只要通过高起点大投入加上悉心的经营一定会有良好的市场前景。但是具体效益有多大，需要什么样的经营条件和会遇到哪些困难，恐怕对很多行业外人来说都不得而知。
一开始赵大伟也不大熟悉，但朋友的极力鼓吹打动了他，在经过种种准备之后赵大伟在异乡办起了兰花种植厂。
为了办好苗圃，赵大伟在技术、管理、市场方面都做了周密的调研和准备。然而，赵大伟万万没有想到，问题会出在遥远的路途上。赵大伟也是在自己已经入主兰草种植业几个月后才体会到了实际的困难和问题。苗圃经营管理需要花费大量的时间和精力，而苗圃又必须建在适合兰草生长且地价便宜的偏远地区。遥远的路程，长时间往返于城市和苗圃之间，让一贯戏称自己是“坐在汽车上创业”的赵大伟也吃不消了。
不得已，赵大伟干脆把家搬进了苗圃，只在每周回公司总部布置