按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
褂卸曰暗幕幔涤兄本醯娜艘埠苣咽贡鹑嗣靼住Ｖ本醭３：苣延胨朔窒怼＃�5＇
在我们个人的生活中，我们常常依赖直觉做出决策，如选择生活的伴侣。这种直觉，像俗话说的“一见钟情”或本能的触动，常常体现出一种比通过理智分析得到的决定更为深奥的智慧。另一方面，许多正式或非正式地被确定或解散的伴侣关系又提供了丰富的证据，表明这种“直觉”是多么容易因其他因素使我们误入歧途或被蒙蔽。这些例子表明，我们常常“感觉”是对的、但实际上却是错。（也可能是，直觉在一个时间是正确的，但随着时间的流逝，两个人的关系改变了。这就提出了直觉的时间问题——我们应该关注短期的还是长期的正确决策？）
发展你的直觉能力
你如何发展直觉并在其指导下行动？直觉产生于一系列出众的心智模式以及提取它们迅速理解事物和解决问题的本能的方式。你也需要一种方法来评定这些模式是否还适应现实，并在必要的时候改变它们。
直觉能力通常与一向展示出这种才能的特定个体相关联。其他人惊奇于这群人正确处理事物的能力——做出非常好的“来自内心感觉”的决策。我们觉得自己不属于这个特殊的直觉群体。幸运的是，我们可以通过有意识的努力，培养能使我们变得更有直觉的才能，从而发展出直觉能力。下列过程可作为提高直觉能力的方式。
1。 只在你专长的领域练习直觉。直觉与给定范围内的深厚知识有关。因此，首要的是只在你拥有重要知识和经验的领域内练习直觉。尝试在你的专长之外依赖直觉是个愚蠢的决定。除了罕见的天才之外，新手通常不会有好的直觉。直觉来自对某个领域的知识的深厚积累，使得感觉胜于分析的过程。演奏流畅乐曲的音乐家，精明的商人，轻车熟路的商业弄潮儿，总是很善于沟通的领导者——所有这些人都已经基于多年的经验和教训磨炼出了他们的直觉。在某一特定领域具有深厚经验的人在另一个领域可能几乎没有任何可靠的直觉。一位具有出色直觉的科学家可能在社会中无所适从，因为他的经验全部在实验室中。
2。 学会相信你的“内心”。一个首要的条件就是你对自己的专长领域或知识有很好的“感觉”，或是信心十足。这是你对直觉决策有信心的基本条件。建立一定的空间去聆听你的直觉。培养“放弃”的过程，让你的直觉自我表现，拒绝凡庸的世界，聆听你的直觉。学会开发人类决策活动的全部领域——包括情绪、感觉或偏见。从分析方法的观点来看，许多人都认为这些是不相关的或危险的。他们不情愿去说“我觉得这个事情很好”“或“我觉得这个事情很糟”。应该允许情绪化活动影响和决定直觉决策过程，因为它们反映了一个人对事物更深刻的判断。这种方法与一个基于硬数据、严格的分析、选择生成以及决策选择的冷冰冰的、分析性的决策过程形成了鲜明的对照。
3。 引导他人。记住，你也许不得不对别人说，“请相信我，我知道这东西”。分析的决策过程倾向于将我们推向基于对数据进行广泛分析的“最佳”决策。直觉的决策强调“抓住” （理解），寻求“有效用”的快速解决方法。这种方法试图避免以“最佳”为标准，这种标准是从众多可能的备选方案中系统而艰难地选出一种解决方案，这抑制了灵活性。因此，缺乏数据并依靠无法解释的直觉决策易于引起争论。“请相信我”并不是非常容易令人接受的。考虑成熟的领导者很自然地博得尊重。为了在组织或其他人群中成功地依照直觉行事，你需要找到一种使你的直觉得到重视的方法。
4。 练习，练习，再练习。学会在困难的条件下做出决策是可以反复练习和培养的。分析训练需要结构化数据和用于分析问题的合适工具。直觉决策要求你“抓住”问题并“看见”解决方案。这样的决策方式可以在一段时间内“非即时地”练习。当达到一定的程度后，“即时的”决策就能够应运而生了。
消防队员和其他营救人员花费很长的时间在真实的条件中训练，以提炼他们的直觉。他们在模拟情况下进行快速决策的练习可以磨炼出直觉，提高在真实世界中做出决策的速度。这些决策在真实世界中可能事关生死。飞行员用一定的时间在虚拟的环境中学习如何快速而有效地处理他们在驾驶舱中可能遇到的一系列问题。相似地，管理者则参加模拟、角色扮演和场景设定，以便更好地调整他们的本能，以利于快速而重大的商业决策。
简单地说，要练习在缺乏数据、时间紧迫、压力巨大的条件下依赖直觉做出决策。通过这样的练习，你可以习惯于、并喜爱你做出决策时的“内心感受”，以及避免在不能决策时感到绝望口经过更多的练习，它将成为你在决策条件下的一种操作模式，自信的感觉也随之而生。
5。 建立广泛的精英团体。通过与比较广泛的知识精英团体的接触，你可以更容易地建立深厚的专业知识背景。你也许很聪明，但许多其他人也一样，他们看事情可能有些不同。鼓励对话和从广泛的团体中获取反馈是学习愿望的体现，通过这一过程，可以提高你的直觉能力。
6。 验证你的直觉。当快速行动收效甚微时，你不可能在每个点都停下来验证你的直觉，因为这会侵蚀快速行动所带来的好处。这时，周期性地检测你的直觉就很重要。直觉将你引向正确的方向，还是使你误人歧途？它是否与你的同事或环境不一致？环境是否改变了，从而在某种程度上破坏了你过去经验的价值？你是否收到了应该引起你注意的消极反馈？
7。 保持直觉的适宜性。在一个复杂而不断变化的环境中，请保持一个健康的好奇心和一个外向的观点，来保持你的直觉的适宜性。由于直觉表现为一个不可知的过程，因此你需要继续探索某个特定的领域，不断发展心智模式。要对新思想、实验甚至推测持有开放的心态。最重要的是，要学会怀疑这些新异事物，并且强化这种经历。让自己保持一个外向的观点，敏感于外在的事物——更加深切地关注外界的信号和模式，寻求看到别人看不到的东西，但要运用“内心的辨别力”以避免被无关的数据所淹没。要记住人们易于直接从信息跳跃到结论，常常将变异视为“正常”，以证实他们的预期，而忽略重要的征兆。
8。 小心迷茫和不确定性。当你感到迷茫和不确定时，这也许是你直觉失效的一个征兆。深厚的专长与一个出众的心智模式相关。直觉就是一种通过可重复地、有效地、下意识地提取这些心智模式，以求快速对事物做出判断的能力。这意味着你总是站在事物的顶端，而不仅仅体现在你做决策的过程中。如果你对一个决策感到困惑，在你的内心中找不到一个清晰的方向，这就有可能意味着你的直觉失效了，你需要更具分析性的过程、更多的经验、更多的知识或更多的信息。
9。 培养“放弃”的习惯。为了聆听你心中寂静、微弱的声音，你需要培养一种经常“放弃”的能力。你要经常暂停自己在这个世界上的活动，聆听你的内心，用你的直觉检查当前的情形。这个过程是通过内心的修炼来培养的，如禅宗的冥想，它就提供了一个通过静坐及观察身体、思想和呼吸，从而从活跃的分析过程进入一种冥想状态的机会。为了发展你的直觉，请打破一般的习惯行为流程，为思索新事物创造空间。在日常的生活中，你被铺天盖地的信息所轰炸，这些信息要求你的大脑不断地在心智模式库中运转。这种运转应该时常有目的地被减少或中断。你可以采用一些方式，如冥想或安排不间断的时间进行反思。这将使你的思维远离客观的刺激物，转向内心，寻找一种平静的状态。
你应该学会“放弃”，对一些事“轻描淡写”，不要仓促地跳人某个心智模式。针对新事物的重新定向是一种关键的能力，它使我们更加注意周围世界的真正本性。你应该不断探索新的思想，开阔视野，以更为深刻、更加有效的思维替代现有的观点。你可以思索新的想法。在变得更加注意自我、关注内心之后，你就会平静下来，有了更多的思索，并指导你在萌芽阶段就能发现新生事物。最终你将能够具有“不同寻常”的视野，建立起一种不需要构建费解的理论就能理解事物的能力。
10。 综合直觉与分析。培养好的直觉并不意味着你应该放弃严格的分析。当你有时间、信息和资源，能够设计出一个分析性解决方案时，这样做通常是个不错的主意。你还可以用直觉检验结果，这些结果反过来可能会更新你有关正确决策的直觉。你可以结合使用最好的分析过程和直觉过程，这样你可以精炼自己的心智模式并更有效地应用它们。一些工具，如决策树图、价值期望模型、交换模型（如结合性分析）、最优化模型、模拟或层次分析法（AHP），都有助于将直觉的、主观的灵感与严格的分析相结合。你要不断探索，在做出决策时，综合你的头脑和心灵。
行动中的心智模式
你知道的比你认为你知道的要多。通过提取自己的直觉，你可以使用你内在的心智模式，而这往往要比通过一个正规分析的过程更快速。你需要警惕直觉的危险——尤其是与现实环境不符的错误直觉的危险。带着适度的小心和谦卑，你就可以学会相信通过直觉理解这个世界。
这种“手指尖的感觉”常常将你引向一个无法通过外在过程看见的新方向。在令人迷茫的环境中，你可能会倾向于依靠广泛的分析来做出决策。虽然分析非常有价值，但在许多情况下，它最好是用来为直觉提取信息，而不是取代直觉。寻找你需要的信息，然后学习聆听你的直觉。
直觉允许你集中你的心智模式、经验、思维和感情的所有能量，投入到决定性的行动之中。它能够帮助你对你所见所闻创造性地进行更深入的思考，发现这个世界以前被忽略的重要方面。直觉可以帮助你发现新的模式，得到新的结论，改变你理解世界的方式。
超常思维
* 在最近什么样的个人生活或职业决策中你相信了自己的直觉？结果如何？
* 针对一个现实中的重要挑战，在平静的时候问问自己：你的直觉此时让你做些什么？
* 你是否能每天留出几分钟，练习聆听你的直觉（即使你不遵照它来行事）？你的直觉告诉你什么？它与你通过分析过程做出的解决方案有何不同？
* 你周围或新闻故事中的人如何信赖或不信赖他们的直觉？结果如何？
* 在哪些方面你的直觉使你失望了，你需要怎样“精炼”自己的直觉，以适应现实的环境？
注释
＇1＇源自1918年为马克斯·普朗克（Max Planck）举办的60岁生日庆典上的演讲，那次活动是在柏林的物理学会成立之前举行的。
＇2＇Stewart； Thomas A。 “Think with Your Gut。” Business 2。D。 November 2002。 pp。 99104。
＇3＇ Hogarth； Robin 〃Insurance and Safety after September 11： Has the World Bee a 'Riskier' Place？〃 Social Science Research Council。 。
＇4＇ Hogarth； Robin。