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后来，一天早上，奇迹出现了。麦克被选出来在早会上向全校朗诵。麦克在朗诵者名单上看到自己的名字时，怒不可遏。他知道，学校并非故意为难他，而只是照章行事，为每个毕业班学生安排一次朗诵，但他认定他们没安好心。难道他们不知道，他的朗诵会沦为一场闹剧？难道他们不能改变惯例，使他免于受辱？
麦克向校长提出了请求。但这是英国，是一所寄宿学校，当
然，惯例是不能变通的。
那天早晨，麦克颤巍巍地走向讲台，即将到来的灾难使他麻木。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜前一天晚上，校长帮助他一起练习了这段演说辞。由于他的结巴，5分钟的演说拖成了一刻钟的折磨。他知道将会发生什么，却无能为力。他想，像所有的悲剧一样，这是不可避免的，便绕讲台一圈，紧紧抓住台边，向台下嘻嘻哈哈的听众望去，吸了一口气。
突然间，句子从他嘴里流出来，犹如琼浆玉液。语流很快，他简直有点跟不上。它们自如地流淌，就像一个正常人一样。他发现自己已读了一半，进度恰到好处。他在“sarcasm”（讥讽）这个词上打了一个小磕巴——他今天还记得这个小小的嘲弄——随后他便飞流直下，顺利地通过了“inevitable''（不可避免）、〃multitudes〃（众多）、“magnificent〃（妙不一言）等词语的雷区，扬帆驰向终点。他成功了。整个朗诵没有结巴。令他不可思议的是，他感到满足。他抬起头来，看到了听众们一个个张大的嘴巴，看到了几个宿敌难以置信的呆滞眼神，也看到了十几个好友的微笑。
他们跑到他前面问：“发生了什么事？”问得好，他想。10年治疗口吃的努力无功而返，突然它在大庭广众之下消失了。到底发生了什么呢？
回想起来，他意识到，正在他准备朗诵时，他看了一下听众，看到了他们的脸，顿时勇气倍增。他慢慢地、愈来愈肯定地意识到，他喜欢登台表演——按照优势识别器的语言，这是“追求”和“沟通”这两个主题的结合使然。在数百人面前表演的压力，令有的人无比恐惧，却使他精神焕发。有的人面对众人会张口结舌，他却感到放松。他的思维更敏捷，语言更流畅。在台上，他能做到日常生活中始终做不到的事情。他能将禁锢在头脑中的思想释放出来，他能自如地表达自己。
麦克发现了自己的这个优势，将它运用到台下的现实生活中去，每次他跟人说话时，无论是在校园里，汽车上，还是电话上，他都想象自己面对200个听众。他想象演讲现场，看到一张
张脸，精心组织他的思想，词句突然喷涌而出。从那时开始，无论
是在学校里，在他工作的场所，与朋友在一起，在家里，再也没人
叫他“麦……麦……麦……麦克”了。
麦克的例子说明，优势的威力能压倒弱点。麦克长达10年为其弱点所困，全力治疗而不果。所幸的是，他意识到，经过适当培养，他的才干能使他获得解放。当你试图控制自身弱点时，多去想想自身才干，它们也会这样帮你。
4．找一个伙伴。伙伴关系是商业界失传的一门艺术。如今，对理想员工的工作描述往往长达两整页，而“达标能力”的单子越拉越长，这使我们笃信，能干的员工一定是多面手。面对这种说教，我们很多人忘记了，这个十全十美的多面手不过是某些人的臆想，而我们所需要的“多面”帮助往往就在我们周围。
相比之下，我们访问过的优秀工作者中．有许多人是建立互补伙伴关系的高手。他们不仅能生动而详尽地描述自身优势和弱点，而且能准确识别优势与他们的弱点相配的身边人。有的弱点涉及知识和技能，因此很容易找到与之相配的优势。我们发现，一些“对数字头疼”的企业家常常寻找“对数字着迷”的会计师当合作伙伴；一些基因工程专家明智地寻找能使他们研制的
灵丹妙药获得批准的法律专家。但是，最好的例子是建立在互补才干主题上的伙伴关系。
有一位高级主管深知，他的每个直接下属都有不同的特点；但他同时意识到，他自己缺乏必要的才干（“个别”主题）来准确识别这些下属到底有什么不同。他并不试图掩饰自己的这个弱点，而是雇了一名人力资源专家，其主要职责就是帮助他了解每个人的特点。
有一位审判律师在法庭上十分雄辩，但讨厌到图书馆研究案例（“回顾”主题）。他在开拓自身业务时，深知他最需要招聘一个乐于研究司法案例的人，与他的法庭雄辩互补。他很快发现了一个人。一想到要整天研读蝇头小字的资料，此人就眼睛发亮。两人一起开拓了十分火爆的业务。
还有一位乘务员，讨人喜欢，但缺乏勇气（“统率”主题）；，面对一些脾气暴躁的乘客，他不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客，他也不愿带去坏消息。因此，每次航班乘客登机之前，他都要环顾四周，询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错，或其他令人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件，但经常如愿。他告诉我们，过去，碰到一些情况．他容易惊慌失措、失去冷静，甚至惹恼乘客，而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。｜饭饭TXT免费下载小说论坛手打团队手打，转载请注明：。fftxt。/bbs/index。php｜
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上，每个例子中所缺少的主题是显而易见的。相反，其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5，停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是，当你出于种种原因，不得已而用它时，你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事，并为此浪费了大量时间，丧失了不少信任和尊严。为什么呢？因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时，往往关注怎么去做，而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果，继而要求每个员工学会他们偏爱的风格。这样，你就会发现一些缺少“前瞻”主题的员工在背诵他们的愿景声明，因为有人定下规矩：每个员工都必须有愿景。有时，你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话，以图变得更俏皮，因为在某处写着：“适当利用幽默感”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点？他们的忠告是：停止做这件事，看看有没有人会在意。他们说：如果你照此办理，有三种结局会使你大吃一惊。第一，没有人会在意。第二，你会赢得尊敬。第三，你自己感觉会好得多。
玛丽·K是一位缺少“体谅”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘密，又做了一天的努力，却仍无结果，于是她表了一个态。她向员工们承认，她缺少“体谅”才干，说：“从现在起，我不再装了。我不可能对你们心领神会，所以，你们如果希望我知道你们的感受，最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易，所以需要你们不断提醒我；不然的话，我永远也记不住。”
听了这场坦白，员工们松了一口气。他们知道，她本质上是一个好人，但缺乏“体谅”的才干，而这对他们来说并不新奇。他们也许会用“矜持”或“冷淡”这些词来形容她，而不是“缺乏体
谅”，但是意思是一样的。正如其中一位所说：“玛丽对情感世界毫无感觉，以至于她可以是你最好的朋友，但她自己对此却一无所知。”
承认自己的弱点并宣布放弃弥补它的努力是需要勇气的。作为一名经理，玛丽这么做是朝前迈了一大步。在她的员工眼中，她变得更真诚了——她有缺点，但自己知道——因此，她成为一个更值得信赖的经理。她的所作所为摆脱了那种做作的、“演戏”的特点，变得更加靠得住了。她并非完人，但是她的弱点大家有目共睹。她的员工们喜欢这样。
你如果承认自己的弱点，并宣布放弃弥补它的努力，就会取得同样的结果。如果你承认自己在克服一个顽固的弱点中败下阵来，你就很可能赢得身边人的信任和尊敬。
上述五种策略——把事情做得好一点，设计一个支持系统，用你的超强优势主题来盖过你的弱点，找一个伙伴和停止做这件事——每一种都能帮助你围绕自身优势来安排人生。但是，不
管你采用什么策略，切勿失去你观察问题的框架。这些策略并不能把你的弱点转化为优势，它们不过是帮助你控制弱点，使之不至于阻碍你发挥优势。正像你已看到的，这种损控虽十分宝贵，但仅此是不足以将你提升到卓越的。
控制弱点的最后一个要点是：有人怀疑，一个优势主题会不会超强，以至于于扰当事人达到卓越；如此，根据定义，优势是否变成了一个弱点？例如，如果某人的“行动”主题超强，他会不会忽视关注未来？再如，如果某人的“统率”主题超强，他会不会使身边人感到不安？对此，我们有不同的看法。对一个人来说，不存在某个特定主题太强的问题，而只可能是他的另一主题不足。例如，一个粗暴的人并不是“统率”主题太强，而是‘’体谅”主题不足。急躁的人并不是“行动”主题太强，而是‘’前瞻”主题太弱。
如此区分并不是玩弄概念，而是有实际意义。如果你假定，一个人想创造佳绩却难以如愿，是由于某个主题太强，你就会劝他淡化该主题，改变行为，背叛自我。这样的建议令人压抑．虽然用心良苦，但效果一定不佳。反过来，你可以假定，他苦苦挣扎是因为别的主题太弱，你就会向他提出更积极的建议。你就会建议他控制这个弱点．提醒他，在五种策略中，判断哪种策略最有效，选择其中的一两个，并将它们用于他的特殊情况。当然，实施这样的建议并非易事，但是就建议而言，它更有创造性，目的更明确，因而更有效。
我的主题能证明我现有的职业选对了吗？
当你为你的职业冥思苦想时，有很多问题会使你彻夜不眠。其中有两个问题最为紧要。第一，你是否选择了适合于你的领域（医疗、教育、机械工程、计算机科学、时尚，等等）？第二，你是否从事适合于你的工作？你应该当什么，推销员、经理、行政主管、作家、设计师、顾问、分析师，或者某种独特的工作组合？
如果你选对了工作，却选错了领域，你可能是一名出色的推悄员，却在兜售一些连你自己都不相信的服务；或者是一名天才的设计师，却在设计一些你嗤之以鼻的产品。同样，如果你根据自己的激情而选对一个领域，但没有选对工作，那么，你本应从事教学，却在管理学校；或在报社当编辑，而不是做记者。
“优势识别器测试”的结果如何帮助你解决这两个职业问题呢？在什么领域适合你的问题上，你的标志主题对你的启示很有限。它们也许能在你应从事什么工作的问题上对你有所指点，但你最好不要将它视为圣经。
这些答案可能使你大吃一惊。鉴于此，让我们先仔细讨论一下“领域”和“分工”这两个概念，以便我们看清“优势识别器测试”的结果能否提供�